一、在高校中培养战略管理意识
1．培养外向型观念
一直以来，高校普遍只重视向上层部门要指标，要预算，埋头与内部的小范围发展，坐井观天，只满足于自身内部的资金运转，忽略了外部环境对高校自身的冲击，抑制了高校的发展。因此，高校必须重视外部环境的变化，要根据变化调整战略部署，或采取有效的战略方案，充分利用有效的资源，保证高校在竞争激烈的环境中生存和发展。例如：在高校强省战略中，高校作为最有利的受益者，应充分抓住此次机会，利用国家政策，及时调整部署。同时，观察同类高校的战略举措，知己知彼。随时改变战略战术，获得最大效益的发展。
2．培养可持续发展观念
建设可持续发展的校园是高校在新世纪实现自身全面协调可持续发展的一项系统工程，必须树立和落实以人为本、全面协调可持续发展的科学发展观，紧紧围绕建设资源节约型、环境友好型社会的要求。以牢固树立节约和可持续发展的思想和意识为核心，在知识传授、价值观形成和行为实践三个方面对学生进行培养。管理会计要在可持续发展的战略方针基础上进行规划，才能推动高校真正成为我国实施科教兴国和可持续发展的战略的重要基地。
3．培养以人为本观念
管理会计的核心是以人为本。通过激励人的潜力来获取最大的人力资源价值。高校管理者必须充分认识到人才、知识和科研在高校生存和发展中的决定性作用，树立人本管理思想，深入研究和把握员工的行为和思想动态，采取有效积极的措施激发教工的工作热情，做到人尽其才。
二、投资决策的应用
目前我国高校已经进入快速发展期，多数高校需要并积极的扩大办学规模，投资活动比较多，如何以最低的投资成本获得最大程度的扩张，是高校财务亟待解决的重要课题。而管理会计中的投资决策方法将有利于解决这个难题。高校管理会计中的决策应用主要是指学校在教学科研、办学经营过程中为达到某一目标或解决某一问题，根据当前的条件，数据和对未来情况的预测分析，通过一定的计算分析来选择是否招生，是否扩大规模，或从多个方案中选择最优方案。
例如，高校在预算外资金比较充足的情况下，如何能使资金增值，避免财务风险，可以运用资金时间价值和投资风险决策进行分析，寻求能使报酬和风险达到最佳组合的投资方案。
学校在资金不足的情况下，需要自主开辟资金来源渠道，这时需对各种筹资方式、筹资规模、筹资结构进行分析，对筹资成本、筹资风险及预期效益进行测算，力求以较低的筹资成本筹集到所需资金。再如学校进行基建投资，则可采用长期投资决策分析中的净现值法，内涵报酬率法进行投资决策。
例：某高校欲建学生宿舍楼，预计总投资 1500 万元，建成后可供 2000 名学生住宿，住宿费为每人每年 1000 元。现有两种方案可供选择，A 方案：从银行贷款，利率 6%；B 方案：与甲公司合作，甲公司建设宿舍楼，某高校以 15 年的住宿费偿付工程款，工程款付清后，即可拥有宿舍楼的所有权，试问选择哪种方案比较经济？
如果不经过计算分析，B 方案看起来比较经济，因为不花1 分钱就得到了宿舍楼，同时还解决了 2000 人的住宿问题。但如果我们运用管理会计的净现值法分析一下，就会得出截然不同的结果。
A 方案：净现值 =1500 万元
B 方案：每年支付甲公司（1000×2000）200 万的租金，支付 15 年，相当于 15 年期、利率 6% 的年金现值，查表得其现值系数为 9.721.
B 方案的净现值 =200 万 ×9.721=1942.4 万元
通过分析，B 方案的净现值大于 A 方案的净现值，B 方案的支付成本 1942.2 大于 A 方案的支付成本 1500 万，由此得出该高校应选择 A 方案向银行借款。
三、全面预算的应用
高校全面预算应以高校的战略规划为起点，在确认战略目标后，需要科学的划分阶段，选择战略重点，制定具有激励性的政策。
1．编制建立在长期规划目标基础上的年度预算。
虽然根据相关要求，目前高校必须编制年度预决算，但这些只是建立在一个会计年度的基础上，资金也只反映一个会计年度。学校应在长期战略规划的基础上编制年度预算，将战略规划的长期战略目标落实到学校的年度预算中。各部门应根据本部门与战略规划相衔接的年度计划目标及所需的人力物力资源、财力能编制年度预算，使其同部门预算有机结合。
2．建立有效、全面的预算管理模式
有效控制教育经费支出，教育经费收支是高校会计的主要方面，全面有效的预算编制可以使校领导全面了解和把握学校财务收支的前景。而且全面有效的预算吸收了预算的执行者参与，从基层开始自下而上逐级综合，由于它几乎落实到每个教职工，因此能最大限度的激发广大教职工的积极性。建议用零基预算的方法来编制全面预算，将实际支出与预算目标相对比，及时揭露脱离预算的差异数，分析差异的原因，对加强高校的内部管理起到积极的作用。
3．考评年度预算考评完成情况
一个有效的绩效考评体系是预算管理成功的关键。高校的业绩评价不能仅仅侧重于财务指标，而应将财务指标和非财务指标结合起来。平衡计分卡可以将组织的使命和战略转化为一系列业绩衡量标准，为战略的执行提供框架。因此，可以利用平衡计分卡的方法，从财务、系部、内部业务流程、组织学习四个维度对年度预算完成情况进行考评。财务指标暂时可以以量化指标为主，而非财务指标应侧重于学校核心竞争力等方面评价。绩效评价应该注重经济性、效率性、有效性、公平性、适应性和适当性原则之间的和谐统一，合理的业绩评价指标对学校的发展将起到导向的作用。
参考文献：
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