高校会计专业扩招政策的反思

一、高校扩招的后续效应初步显现，有关政策制定不尽科学。扩招后续效应主要体现在就业形势不容乐观。我国经济发展所带来的就业机会的增长，与高校扩张的速度相比，供给明显不足，学生就业形势较为严峻，这将在今后几年持续体现，并会带来不容忽视的社会问题。高校的高速扩招与政府投入的相对减少，使高校的一些相关政策显现出局限性，一个典型的事例就是救助困难学生政策规定的计提使用比例较高、结构不尽合理，且政策贯彻落实情况不好。究其原因主要是三项基金总体上计提比例较高，在财政生均拨款逐年降低、学生欠费居高不下、基建投入不断增长、归还贷款本息压力趋紧的情况下，高校的资金状况已经是捉襟见肘，按有关规定提足用好三项基金的困难很大。在审计部门的督查下，高校计提的情况有所好转，但使用情况依然较差。横向来看，与外省相关政策相比，我省的计提比例明显偏高。从结构来看，勤工助学金计提使用比例过高。

二、高校的超常规发展已远远超出了财政的承受能力，教育经费投入的财政主渠道地位有所削弱。1998年以来，在校生规模的膨胀速度远远高于财政投入的增长速度，未全面达到《教育法》规定的教育经费的“三个增长”。从审计情况看，财政部门的生均拨款金额已从1998年的4500元左右，下降到2002年的2500元左右，四年下降了近 45%。为了化解扩招带来的后勤设施不足问题，利用银行信贷建设高校后勤设施，致使高校贷款规模急剧膨胀，造成高校资产负债率明显偏高，偿贷能力严重不足。

三、高校内部管理体制改革有待进一步深化。一是人事制度改革有待进一步深化。首先体现在教职工队伍结构不合理，占用学校经费比重较大。2001年全省普通高校在职教职工64362人，其中专任教师占教职工总数的 48%。专任教师总数中，研究生毕业及以上的占专任教师总数的30.31%，专任教师比重、研究生毕业及以上教师比重明显偏低，教职工人员经费支出已占到支出总额的40%，比重偏高；其次机构臃肿、管理人员较多。学校管理机构存在“政府化”倾向，管理机构较多（我省高校的管理机构普遍达 1 8 个以上）；党政管理机构工作人员占教职工总数的 20％-25%，比重明显偏高。二是财务部门的作用、功能有待进一步的拓展、深化。从高校财务部门的工作来看，高校财会部门工作仍停留在较呆板的传统财务会计阶段，对预算编制不够重视，编制不够合理、不够细化、约束性较差；对融资、投资等重大事项的决策、规划、控制不尽科学、严格，部分院校的财政财务状况堪忧，处于透支状态，少数院校认为能还上贷款利息就行了，对于贷款本金则是用新贷还旧债。这一观念如不及时纠正，不仅会使高校财务状况恶化，也将影响社会经济秩序。三是高校内部审计有趋弱倾向。作为内部控制制度的重要组成部分，我省高校对内部审计普遍重视不够。

首先是机构设置不规范。大多数院校是合署办公，独立设置的较少，且行政级别较低；其次是人员配备较少。再次是专业知识结构不合理。大多数审计人员是财会专业出身，缺乏系统的审计理论知识；最后是工作重点仍局限于查错防弊。四是对校办产业的发展缺乏规划、指导、监督。从掌握情况看，我省高校校办产业普遍存在规模小、效益差、财务管理弱、产权不明晰、科技含量低、对高校贡献少等情况，迄今为止我省高校校办上市企业只有一家，远落后于经济发达省市校办企业的上市步伐。四、高校后勤设施的建设、运营都有待进一步完善。首先我省高校后勤设施建设资金来源存在结构性问题。高校的后勤设施建设与改造基本采用三种途径：银校合作、校企结合和校地联姻。从三种途径的实践看，银校合作隐含较大的财务风险，应更重视校企结合、校地联姻这两种方式的运用，广泛动员，吸纳社会力量，加快高校后勤设施建设，防范高校财务风险。其次高校后勤系统的运营机制不健全、模式单一、规模较小、效益较差。

五、高校办学条件普遍未达标。经过这几年的扩招，各高等学校都是超负荷运转，一些高校办学条件已经低于教育部规定的最低标准，这种状况如不重视、改善、解决，客观上将难以保证我省高校的教学质量。

针对上述问题，应从以下方面加以解决：

一、把握数量与质量的辩证关系，科学制定高教发展规划及相关政策相关部门应统筹考虑政府的保障能力、高校的承载能力、就业形势的变化情况、考学人数的发展趋势，科学规划确定高校扩招速度，在总体发展战略上应从以规模扩张为主转向以质量提高为主，以外延发展为主转向以内涵发展为方向。各高等院校也应根据学校自身实际情况和办学特点，正确认识眼前利益和长远利益、发展速度和自身承受能力、量的扩张和质的提高之间的关系，制定符合客观实际的学校发展规划；三项基金等学生政策应作适当调整。调整方式有两种：一是降低三项基金总体计提使用比例。教育主管部门可以参考借鉴全国各省市相关政策，结合考虑我省高校实际承受能力和学生的权益，适当降低三项基金总体计提使用比例。这样既兼顾到学校、学生的利益，也有利于维护政策的严肃性。二是维持总体比例不变，调整三项基金计提使用结构。提高贷学金计提使用比例，降低勤工助学金计提使用比例，维持奖学金计提使用比例。每所高校的勤工助学岗位都有一个饱和数量，这是一个规律，有关部门应在深入实际、调查研究的基础上合理降低勤工助学金的提取使用比例，提高贷学金计提使用比例。

二、依法保证教育经费的“三个增长”，切实增加教育的有效投入政府应在高等教育规模扩大的同时，增加对高等教育投入的力度，确保扩招后的高等学校生均教育事业费及时、足额到位。财政部门应认真落实已出台的筹措教育经费的各项法律规定和政策，特别是要保证做到《教育法》规定的教育经费的“三个增长（”即各级政府教育财政拨款的增长要高于同级财政经常性收入的增长，在校学生人均教育经费逐步增长，教师工资和学生人均公用经费逐步增长），要按照《教育法》和《中国教育改革和发展纲要》的规定，逐步提高国家财政性教育经费占国民生产总值的比例，逐步提高省级财政支出中教育经费支出所占的比例。认真贯彻《国务院办公厅转发财政部关于进一步做好教育科技经费预算安排和确保教师工资按时发放通知的通知》精神，各级财政每年超收部分和财政预算外收入，应按不低于年初确定的教育经费占财政支出的比例用于教育。三、大力推进高等学校内部管理体制改革，以管理促建设，以管理促质量，以管理促发展第一、加快编制制度改革，理顺编制管理体制。主管部门应只核定基本教育规模编制、专职科研编制和部分附属单位的编制，大部分附属单位随着后勤工作社会化的推行，要逐步从学校剥离。学校要在上级主管部门核定的编制总数内，努力压缩非教学科研人员，提高教师占教职工总数的比例。学校要遵循国家机关机构改革的原则精神，较大幅度地精减机关、后勤工作人员，降低人员经费支出比重。学校党政管理工作人员编制原则上控制在全校事业编制教职工人数的 12%-15%。推行高等学校教师聘任制和全员聘用合同制，教授、副教授及其他专业技术人员实行专业技术职务聘任制，党政管理人员实行教育职员聘任制和行政管理职务聘任制，后勤服务人员实行劳动合同制，为高校创造公平有利的竞争和激励环境。#p#分页标题#e#

第二、精简学校内部党政管理机构。学校可根据实际需要，本着精简、高效的原则，实行党政合一的办法，精简学校管理机构，学校管理机构数应按学校规模和管理跨度科学确定，同时要进一步明确校部管理机构基本职能，剥离服务职能、经营职能，划出教学科研辅助服务等部门。

第三、财务部门应在传统财务会计的基础上朝管理会计方向发展。着重加强预算编制、融资决策、事中控制这三方面的管理，提高合理计划、科学决策、事中控制能力，改善资产负债结构，增强学校还款能力。

第四、加强高校内部审计建设。首先，在机构设置上应独立设置、行政级别不应低于财务部门；其次，应选配精兵强将充实内审队伍，同时要注意人员知识结构的合理性；最后，内审部门要认清内部审计的内向服务性特点，工作重点要从单纯的查错防弊向促进提高学校管理水平转变。

第五、加大校办产业改革力度和速度。一是要专题研究论证校办产业生存发展问题，制定成熟的规划，做出有效的指导；二是适应市场经济需要，完善校办产业的法人治理结构；三是以高校为依托，大力整合校产资源。充分利用、转化、嫁接学校科研成果（作为技术入股），培育做大有优势、有潜质的企业，带动校办产业的健康发展，拓展高校资金来源渠道，形成高校、校产互惠互利、良性循环的新局面。

四、转变观念、改革创新，进一步推进高校后勤社会化改革首先，后勤设施建设资金筹集主渠道须更新、转换。从实际情况看，利用银行贷款搞建设是主要渠道，但是高校资产负债率已处于较高水平，存在较大的还款风险，如继续扩大贷款规模，势必进一步加剧高校的财务风险。但在我省高校后勤设施建设中也有值得宣传、推广、实践的方式，如校地联姻、校企联合。校地联姻方式既降低学校资产负债率，减少还款风险，又吸引社会资金，弥补资金不足，实现学校、社会双赢的局面。其次，后勤运营模式需进一步创新。从我省高校的后勤改革来看，大多数高校都采取扶持、剥离、推向市场的思维定式。从运行状况看，并不理想，笔者认为应更新观念，应由“推出”变为“引入”，“引入”主要有六方面：引入高级管理人才，引入现代企业制度（以上两个引入是要强化企业及其管理层的素质，为企业的生存、发展打下良好的基础）；引入竞争主体，引入竞争机制（上述两个引入是为了营造高校后勤服务市场能进能出的环境，让经营者感受到竞争的压力，形成优胜劣汰的机制，提高竞争能力，改善服务质量）；引入投资者、引入社会资金（上述两个引入，一可以变现部分后勤资产用于高校建设发展之用，二可以扩张后勤规模和实力，这两者最大的益处是改变高校后勤实体资本结构单一的局面，有助于法人治理结构的实现）。要进一步发挥教育部门的主管作用，整合高校后勤资源，开拓两个市场。从我省高校的分布情况看，主要集中在济南、青岛、烟台、泰安等地，我省教育主管部门应与地方政府协调沟通，在上述城市整合高校后勤实体资源，改变后勤实体小、弱、散、乱的状况，利用高校的信誉等无形资产的社会影响力，优化组合建立专业化、集团化后勤集团，立足校园市场，开拓社会市场。