会计毕业论文哪里有？本文从从供应链的四个关键环节出发，对各环节的每个控制点进行详细分析，又选取了评价指标进行有效性验证，得出海尔集团在大数据技术的使用方面开始的较早，成本控制的效果较明显。海尔集团作为我国家电行业的龙头企业，充分利用互联网建立线上自营店，与京东、天猫及淘宝都有合作，因此，海尔集团的大数据技术应用经验不仅适用于本企业对其他制造企业及电商等行业均适用。通过对海尔集团利用大数据技术进行供应链成本控制的分析研究。
1 导论
1.2.1 国外研究现状
（1）大数据技术研究方面。2019 年， Ryan D. Kindle 等分析了大数据技术在医疗方面的应用，指出大数据技术对医疗机构建立重症监护病房远程医疗、人工智能和计算机临床决策支持系统方面有很大帮助[1]。2020 年，Joanna Paliszkiewicz 在著作《大数据时代的管理：问题与挑战》中介绍了大数据技术在人力资源管理、信息管理、知识管理等方面应用，对大数据技术对于企业在价值创造及创新管理方面的作用展开分析。2020 年，Cho Daegu 等研究指出，在建筑行业中专家的经验和直觉仍然是决策的关键因素，紧密相连的成本控制对建设项目执行的成功起着决定性的作用[3]。2021 年，Yunbyeong Ivan 指出传统的生物医学信号自动采集系统采集信号时，存在精度不足的问题。因此提出了基于大数据分析技术的生物医学信号自动采集系统设计[4]。
（2）供应链成本控制方面。2004 年，Martin Christopher 展开研究表明，如何根据市场特点制定适当的全球供应链战略并同时寻求以较少的总成本实现更高水平的顾客响应供应链。其指出有三个维度（导致八种可能的构型）都足以达到这一目的，这些关键维度是产品特性，需求特性与补货提前期[5]。
（3）大数据技术和供应链成本管理结合方面。采用大数据技术进行供应链成本控制过程的研究： 2013 年，Matthew A. Waller 等对数据科学、预测分析和大数据结合考虑，综合进行了分析指出大数据技术将改变企业传统的供应链设计和管理模式，对于企业的发展来说将是一场革命[6]。2015 年，Lamont 和 Judith 表示利用大数据做出洞察力驱动的决策是当今数字化时代的商业需求，美国的一家数字营销技术公司提供了一种叫做 TerminalOne 的营销操作系统平台，它向营销人员提供数字广告机会，并使那些机会的执行自动化[7]。2015 年，Guest Editors 和 Nada R. Sanders 等将大数据的概念融入到供应链管理当中，分析了大数据技术对于企业生产经营管理的积极作用[8]。
3 大数据技术下海尔集团成本控制现状及存在问题
3.1 海尔集团介绍
海尔集团于 1984 年成立，成立地位于美丽的滨海城市青岛，成立之初，企业遭受重创，被债务压得没有喘息的机会，一度濒临破产。但是，张瑞敏作为海尔的创始人为海尔未来的发展壮大带来了很大的转机，发展至今，海尔集团随着社会的不断进步，发展战略也应时代而变，不断创新[37]。现如今，海尔集团已经是我国家电行业的龙头企业，在全球也占据相当重要的地位。在 2021 年年初发布的胡润品牌榜中海尔集团 180 亿元人民币位列第 100 名。海尔集团的经营范围较广泛，甚至对于技术开发、数据处理及进出口业务都有所涉及，但是家用电器一直作为海尔的主营业务占据了海尔的半壁江山。
近年来,供应链管理在企业发展中占据着越来越重要的战略地位,成为企业”第三利润的源泉”。对于很多物流不是核心业务的企业来说,供应链既是主要成本的产生点,又是降低成本的关注点。而采购成本是目前影响企业整个供应链成本的重要因素,其中供应商选择是采购决策的一项重要内容。大多数企业产品的成本结构中,采购成本占其总成本的 70%以上,科学合理地选择供应商和分配采购量对企业来说是整个供应链管理中极为重要的一环,选择合适的供应商以及合理决策向各个供应商的订购量对企业成本的控制相当重要。
5 加强海尔集团大数据供应链成本控制的措施
5.1 加强外部供应链成本控制的措施
5.1.1 贯彻大数据思维
通过前文针对海尔集团利用大数据技术控制供应链成本的研究，能够看出大数据技术对海尔集团降低供应链成本的商业价值是非常明显的。为了推动海尔集团大数据技术在未来能有更好的发展，海尔集团必须持续推进大数据技术的使用，对企业员工加快脚步贯彻落实大数据思维。海尔集团的线上业务发展的很好，线上门店众多，线上业务的发展使海尔拥有大规模的数据，对大数据进行整理分析之后及时传递给决策者，能够有效解决企业过去决策质量较低的问题，同时降低企业的机会成本。这就意味着上到企业的管理者下到企业的基层员工都应该及时的改变观念，树立大数据思维。首先，企业应该建立应用大数据技术的总体思维，伴随着互联网在人们生活中的普及，每天数据都在大规模的增长，因此，大规模的收集数据已经不再是目的，而应该对总体数据进行分析整理，挖掘有企业价值的数据加以利用。其次，要拥有大数据技术的相关思维。在大数据高速发展的时代，我们不能单纯的只关注对数据进行分析处理之后得到的结果，也要学会深度挖掘得到最终结果的原因，在处理问题时应该针对不同的问题具体分析原因，最后进行更加合理的决策。
5.1.2 建立大数据供应链成本控制体系
供应链成本控制理论并非只适用于供应链的某个环节，而是对于供应链整个链条均使用。企业进行成本控制是希望将供应链总成本最大程度降低。供应链并不是一个个单独环节串联起来的，每个环节之间都是有一定的联系，因此，对供应链各关键环节的成本进行控制应该站在供应链整体的角度进行筹划，力图控制企业的总成本。通过对大数据技术的使用，对供应链各环节的经营活动进行细化，对核心的成本重新规划控制，寻找他们之间的关联性。如采购环节作为供应链整个链条的开端，控制采购环节的成本是控制其后各环节成本的基础，采购环节成本的降低会很大程度上影响销售环节成本。因此，只有将各个环节的成本综合起来站在大局观的角度思考问题，采用大数据技术将每个环节的成本有机联系到一起，构建完整的供应链成本控制框架，才能更加有效的对企业的总成本进行控制。
5.2 加强内部供应链成本控制的措施
5.2.1 完善采购环节审核制度，明确岗位责任
海尔集团在供应链采购环节成本控制方面取得了很好的成效，但是在采购环节仍然存在岗位设置不清、职责分配不够明确的问题，这些问题在海尔集团进行成本控制过程中是很大的阻碍，如果能够得到有效的解决对于海尔采购环节的成本控制来说将是很大的进步。首先，海尔集团应该将一人一责的岗位设置落实到位，尽管一人一责会在一定程度上增加了采购环节的人工成本，但是企业不能因小失大，采购环节作为供应链的第一环节对于企业的成本控制来说至关重要，倘若不能保证明确的岗位设置，损失的就不单单是人工成本的少量增加，而是隐藏的徇私舞弊的大祸患。因此，海尔集团岗位责任制的落实势在必行，只有将每项责任具体到个人，才能最大程度的保证采购过程中的公开透明，降低徇私舞弊的风险。
另外，海尔集团应该通过大数据的分析技术将采购环节各部分的费用支出进行详细的划分，对每个部分的成本费用进行分析，根据每个部分的成本重要程度设置岗位，明确责任，真正意义上落实岗位分离制度。例如，某个采购人员可能同时拥有向供应商咨询价格、与供应商进行谈判及最终确定供应商的多种权力。当多项权力集中在某个采购人员的身上时，徇私舞弊的可能性就被无限放大，因此，将各项权力明确的区分开让，保证各细分环节的工作人员能够相互监督，并且逐级建立完善的审批制度。严格落实一人一责制度相应的会增加采购环节的人工成本，海尔集团可以对采购人员设置绩效激励政策，在一定程度上控制因为员工增加带来成本增加的情况。
6 结论与展望
6.2 不足与展望
本文对大数据技术下的海尔集团供应链成本控制研究还存在不足之处。首先，由于个人的专业水平有限，对于大数据技术方面的专业知识了解较少，仅能通过阅读文献对大数据的相关知识进行掌握。其次，本文中的非财务数据难以在海尔集团的官网获取，因此，第四章的控制效果指标评价中对于客户维系成本的评价缺少一定的数据支撑，说服力可能较弱。最后，本文对海尔集团大数据使用尚存的问题分析只是自己的主观认识，难免片面。第五章对海尔集团利用大数据技术进行供应链成本控制的建议，并非全部都是专家学者经过实践验证得到的经验总结，而是个人通过学习及研究提出的一些建议。
针对以上不足，作者将会继续对大数据技术及供应链成本控制方面的知识进行学习，进一步对二者的结合应用进行深度挖掘。企业管理者应该提高自己对大数据的认识，真正意识到大数据技术对于企业成本控制的重要性，将大数据技术融入到企业的经营发展中，推动企业创新进步；希望在不久的将来，大数据技术能够在各个领域得到普及应用；希望专家学者能够重视起大数据技术结合供应链成本控制方面的研究；最后希望院校能够将大数据技术的培养与财务技能的培养相结合开设课程，培养真正适合社会发展的复合型人才。
参考文献（略）
