会计毕业论文哪里有？本文通过对 J 公司实施价值链成本管理研究，得出以下结论： （1）基于价值链的成本管理有助于 J 公司实现降本增值的目的。通过对 J 公司当前成本管理现状的分析，发现该公司成本管理范围较为狭隘，主要局限在对企业内部生产环节的管控，对研发、采购及销售环节发生的成本缺乏重视，这使得公司整体的成本管理效果并不明显。而通过实施价值链成本管理，可以拓宽企业的成本管理范围，使企业内外部各个环节紧密联系在一起，实现整体的协同效应，并使得各环节非增值作业最小化，从而达到降低成本，提升企业价值的目的。
1 绪论
1.4.1 国外研究动态
（1）关于价值链的研究
理论研究层面：价值链这一概念最早起源于美国学者 Michael Porter(1985)，他曾在《竞争优势》一书中指出：企业的价值是由经营过程中各个环节所发生的一系列价值活动所创造的，这些价值活动具体又可以分为基本活动和辅助活动，二者之间相互配合、协同发展，共同构成了企业的价值链[1]。随着信息技术的发展，哈佛教授 Jefferey F.Rayport 和 John J.Sviokla(1995)首次提出基于信息要素的“虚拟价值链”理论，并指出：伴随着信息时代的来临，企业的竞争将从由原来资源构成的物质世界的竞争逐步扩展为由信息构成的虚拟世界的竞争[2]。再后来，Adrian Slywotzky(1997)在“虚拟价值链”理论的基础之上，进一步的升级和完善，创造性地提出了价值网的概念，他认为：伴随着互联网技术的冲击、顾客需求的增加、市场竞争的日益加剧，企业应当将单一价值链发展为价值网[3]。David.Bovet(2001)在《价值网》一书中对于价值网这一新模式进行了系统论述，认为价值网是以客户为核心，通过及时捕捉客户的真实需求，并通过互联网将信息传递给其他参与者从而形成的网状架构[4]。
应用研究层面：Hofer，Tortaro(2010)分析了乳制品企业从上游供应商到下游客户的整个价值流转过程，进而指出价值链管理对企业提升竞争力的重要意义 [5]。IL Grigorescu（2015）认为价值链在组织竞争优势的诊断中起着重要的作用，通过价值链能够直观地了解成本发生的动因、确定产品或服务的潜在来源、以及采取何种竞争战略具有相对优势[6]。Sarah Mohan(2016)等从全局的视角出发，认为企业要想提升经营绩效，不能仅仅重视单一的采购和销售环节的优化，而是应当从价值链分析入手，将价值链上各个环节进行协调与整合，只有这样价值链的作用才能充分发挥，企业经营绩效才能得到提升[7]。Lopes P.F.M等(2017)将价值链理论运用到海洋渔业的研究，基于消费者的角度提出，限制游客数量将是提高资源利用效率的有效途径[8]。
3 J 公司成本管理现状分析
3.1 J 公司基本概况
3.1.1 J 公司简介
J 公司成立于 1996 年，总部位于大庆，公司主要从事雪糕、冰淇淋等生产加工业务，是国内发展前景较好的一家民营食品制造企业。公司目前有十多条大型雪糕、冰淇淋的自动化生产线，一百多种雪糕和冰淇淋产品，覆盖清凉、解暑、营养、绿色、健康多个类型，是国内技术领先的冷饮企业。公司总建筑面积约 2.7 万平方米，现有在职员工 360 余人，临时性用工 150 余人，其中生产工人 200 余人、销售人员 150 余人、管理人员 30 余人、后勤保障人员 130 余人。截至 2019 年年底，公司营销范围遍布全国 200 多个城市和地区，不仅如此，公司在港澳台甚至东南亚地区也有广泛的市场；对于产品的创新上，公司也向西方发达国家借鉴与学习，不断推陈出新，以满足消费者的需求。伴随着良好的产品口碑，公司的“东北大板”系列产品畅销全国，深受广大消费者的喜爱。
公司经营模式主要以直营模式和加盟模式为主，近年来也逐步向商超、电商等领域拓展。在直营模式下，公司总部在北京、上海、深圳等大城市设立分公司，这些分公司需要听从总部的指挥与调度，做好“渠道经营”，以此来进一步扩大市场，赚取更高的知名度。公司采用自营模式的主要优势在于总部集中指挥，易于管控；营销渠道掌握在自己手中，产品质量能够最大限度得到保障；有利于直接获取终端市场信息，了解消费者需求，对市场变化迅速做出反应。但不足之处在于，企业通常为了压缩配送时间，往往会在各个分公司设立仓库，直接供应货源，但这种方式对中小企业而言需要耗费巨大的人力、物力和财力，致使企业面临较大的成本压力。
5 基于价值链的 J 公司成本管理优化方案与保障措施
5.1 J 公司内部价值链成本管理优化方案
5.1.1 研发环节成本管理优化
J 公司的组织架构里未设置独立的研发部门，缺乏专业的研发人员，每年需要支付高昂的费用外聘研发工程师进行新产品的研发，对此，首先 J 公司应当完善组织架构，成立研发部门，加强新产品的研发。在研发过程中还应加强研发成本管理，最大限度降低由于研发失败而带来的原材料和实验室设备等资源的浪费所导致的不必要成本，提高研发的成功率，发挥研发最大产出效应。其次，J 公司应积极引进专业对口的技术型人才，提高研发效率，实现研发环节价值最大化。再次，J 公司可以根据产品的生命周期进行研发投入，例如：在新产品开发阶段实施定量投入，一旦进入市场并受到市场欢迎则加大投入，到了成熟期则收缩投入。最后，任何研发工作都应以市场需求为导向，J 公司亦是如此，可以通过采用问卷调查的方式，对现有客户以及潜在客户进行调查，在深入了解客户需求的基础上做好新产品的研发工作。
5.1.2 采购环节成本管理优化
采购环节是食品制造企业实施价值链成本管理最为重要的环节之一，其原因在于采购环节所需要的原材料数量多、种类杂，且成本支出较大。J 公司每年在原材料采购上支出巨大，严重压缩了企业的利润空间。根据 J 公司采购环节的实际情况，现从以下几个方面对 J 公司采购环节成本管理提出优化方案：
（1）科学规划采购数量与采购周期
采购计划的制定与执行的合理与否不仅影响企业的生产计划的制定与执行、同时还关系到生产环节和仓储环节的各项成本费用，因此，企业在进行采购时需要事先与生产部门和仓储部门做好沟通，并且从价值链的角度，全盘考虑各项业务活动之间的相互影响关系，在三者之间找到一个最佳平衡点，即：采购的数量不仅能够满足企业生产的需要，又能够使仓储成本最小化。为此，J 公司采购部门可以借助经济订货量模型，根据不同产品的销售情况、生产车间的生产计划与生产规模、产品的库存情况，科学规划采购数量与采购周期，对于生产耗用量大以及库存不足的原材料及时采购，避免影响企业的生产计划。
5.2 J 公司外部价值链成本管理优化方案
5.2.1 上游供应商环节成本管理优化
（1）建立供应商评价系统
J 公司所在的食品制造行业近年来竞争日益激烈，在供应商的选择上也呈现出多样化，供应商的选择对企业的产品质量和成本的控制发挥着重要作用。J 公司在供应商的选择上未建立系统的评价标准，仅以价格谈判的方式，着眼于短期的价格优势从而对供应商进行选择，单一要素的考虑往往忽视了其他要素对采购成本带来的影响，从而导致成本的增加。因此，J 公司应当在供应商选择上寻找更科学的方式，例如：建立供应商评价体系，它可以帮助 J 公司全面评价供应商信息，使 J 公司能够全面了解供应商，从而选择最适合自己的、性价比最高的供应商进行货源采购。J 公司可以选取产品价格、产品质量、交货能力、服务水平等多个方面的评价指标对不同的供应商进行考核评价与综合打分。具体如表 5-3所示。
6 结论与不足
6.1 研究结论
本文在价值链理论、成本管理理论的基础上，结合 J 公司目前的发展现状与成本管理情况，对公司的成本预算、核算、控制和考核等方面进行了深入分析，并指出了 J 公司成本管理存在的问题及成因，同时对 J 公司所处的内、外部价值链上各个环节所发生的成本进行了深入剖析，从而提出优化方案及保障措施。
通过对 J 公司实施价值链成本管理研究，得出以下结论：
（1）基于价值链的成本管理有助于 J 公司实现降本增值的目的。通过对 J 公司当前成本管理现状的分析，发现该公司成本管理范围较为狭隘，主要局限在对企业内部生产环节的管控，对研发、采购及销售环节发生的成本缺乏重视，这使得公司整体的成本管理效果并不明显。而通过实施价值链成本管理，可以拓宽企业的成本管理范围，使企业内外部各个环节紧密联系在一起，实现整体的协同效应，并使得各环节非增值作业最小化，从而达到降低成本，提升企业价值的目的。
（2）价值链成本管理的有效实施离不开企业内外部多个环节的相互配合与支持。价值链成本管理不仅仅是企业内部各环节的成本管理，它还包括对外部供应商、客户以及竞争对手的管理。因此，J 公司除了要做好内部环节的成本管控之外，还应当加强与上下游企业和竞争对手之间的联系。在上游环节，加强对供应商的甄别并与其达成战略合作关系；在下游环节，应当拓宽销售渠道，提升客户对产品的忠诚度，同时还要加强销售人员的专业技能培训。在横向价值链上，通过对竞争对手的分析，找到自身存在的问题，取长补短，从而提升企业的竞争力。
参考文献（略）
