第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
二十一世纪以来，经济全球化已经成为当今世界经济发展的重要趋势，它逐渐遍布世界的每一个角落。越来越多的企业通过收购兼并中小企业不断扩大生产经营规模，拓展自身业务，导致大量的跨国企业和大型集团形成。在这个扩张的过程中，集团竞争加剧，使集团发展面临越来越多的问题。首先是信息的时效性降低，下属分公司、子公司获取信息后，经过层层把关检验确认真实性后传达到集团总部，集团总部对信息做出回应，由下属公司代为传达。整个信息传达的过程浪费了大量的时间，使得信息不能及时的被集团总部获知，无法及时对信息做出判断，影响了信息的质量，导致信息的时效性降低。其次是集团运营成本不断增加，下属分公司、子公司各自建立自己的财务部门，独自运行，一是配套设施占用了大量的成本；二是集团要为更多的人员发放工资，人力成本增加。最后集团管控难度加大，分公司、子公司管理体系各不相同，管理标准不一，信息的汇总整理面临难题，在这种情况下，集团总部很难就存在的问题做出合理的决策，集团内部风险加大，从而制约了集团的发展。
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
二十一世纪以来，经济全球化已经成为当今世界经济发展的重要趋势，它逐渐遍布世界的每一个角落。越来越多的企业通过收购兼并中小企业不断扩大生产经营规模，拓展自身业务，导致大量的跨国企业和大型集团形成。在这个扩张的过程中，集团竞争加剧，使集团发展面临越来越多的问题。首先是信息的时效性降低，下属分公司、子公司获取信息后，经过层层把关检验确认真实性后传达到集团总部，集团总部对信息做出回应，由下属公司代为传达。整个信息传达的过程浪费了大量的时间，使得信息不能及时的被集团总部获知，无法及时对信息做出判断，影响了信息的质量，导致信息的时效性降低。其次是集团运营成本不断增加，下属分公司、子公司各自建立自己的财务部门，独自运行，一是配套设施占用了大量的成本；二是集团要为更多的人员发放工资，人力成本增加。最后集团管控难度加大，分公司、子公司管理体系各不相同，管理标准不一，信息的汇总整理面临难题，在这种情况下，集团总部很难就存在的问题做出合理的决策，集团内部风险加大，从而制约了集团的发展。
在此背景下，财务共享管理模式出现，财务转型已成为重中之重。财务共享管理模式是由福特公司在20世纪80年代提出的，它的出现标志着财务管理模式的又一次创新，它从一个新的财务流程角度，借助信息技术对原有财务流程进行打破改造，把原来简单重复的可以标准化批量处理的财务基础工作，集中到一个财务共享服务平台并统一进行处理，为公司提供专业高效和低成本的服务。福特汽车公司财务共享服务中心的成立拉开了财务共享服务的序幕。之后，杜邦公司也开始建立具有类似功能的机构。到上世纪九十年代，惠普及道尔也加入到构建财务共享服务中心的队伍中来。随着西方财务共享服务中心的兴起，我国企业结合自身特点，也投入到建设财务共享服务中心的浪潮中。2005年中兴通讯率先试点财务共享管理模式，对人员、组织架构、系统等进行了变革，继中兴通讯之后，长虹、中国平安、海尔、华为、万科、海信、TCL等一些国内大型集团也相继进行财务管理模式变革，开始构建属于自己的财务共享服务中心。越来越多的企业集团加入到构建财务共享服务中心的队伍中来，但并不是所有的企业都是适合的，应该充分考虑企业的规模、结构、经营模式，借鉴已有的成功的财务管理模式经验，不断优化创新，形成属于自己企业生产经营特点的财务管理模式，达到节约成本提高效率的目的。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 国外研究综述
（1）财务共享服务中心概念方面
Robert W. Gunn (1993)等人第一次提出了财务共享服务的概念，这种管理理念可以看作是传统财务管理模式的变革和升级，它突破了传统财务管理模式财务部门必须集中管理财务业务的理念，首次提出对企业集团内部层级结构进行扁平化管理。企业内部人力资源和一些先进技术可以根据企业的发展需要在企业制度允许的情况下被实时共享出来，这一点也将成为企业新的竞争优势。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 国外研究综述
（1）财务共享服务中心概念方面
Robert W. Gunn (1993)等人第一次提出了财务共享服务的概念，这种管理理念可以看作是传统财务管理模式的变革和升级，它突破了传统财务管理模式财务部门必须集中管理财务业务的理念，首次提出对企业集团内部层级结构进行扁平化管理。企业内部人力资源和一些先进技术可以根据企业的发展需要在企业制度允许的情况下被实时共享出来，这一点也将成为企业新的竞争优势。
Bryan Bergeron(2003)对共享服务的本质发表了自己的看法，他认为共享服务中心构建了一个可以集中部分重复性经营活动的服务体系，在这个服务体系下，分公司、子公司一些财务人员被集中到共享服务平台，一些重复性高可标准化的财务业务直接在平台进行统一处理，同时这个平台具有相对独立性，直接受命于集团总部。财务共享服务平台建立，公司业务进行统一标准化处理加强了集团对风险的管控；同时分公司、子公司财务人员从一些重复性高、技术含量低的工作中解放出来，把更多的精力用于财务管理上去，为企业发展决策贡献自己的一份力量。这个平台在建设初期，主要服务于企业内部，辅助其他机构共同促进企业发展，提高企业核心竞争力；在发展的成熟期，便可考虑提供共享外包服务，通过体系内部不断地优化满足市场需求，为企业争取额外的收益。同时Bryan Bergeron还对体系内部扁平化管理和业务流程再造做了进一步说明，指出其就像是一条价值链，构建的价值不只为了服务于共享中心，长远来看，提升了企业整体价值，提高了企业的核心竞争能力。
马丁佛伊(2005)对财务共享服务中心进行了定义，他认为财务共享模式提供了一种分布式的管理途径，财务共享模式把业务流程作为重心，通过提供一些辅助性的工作，促进各业务部门各类业务的有序进行，财务共享模式依赖于科技信息技术的发展，在信息技术的支持下，对企业进行组织结构变革，对业务流程进行优化，对运行绩效及时评定，对服务质量跟踪反馈，其目的就是提高服务标准，不断优化流程，更好地服务于客户。马丁佛伊更是提出与客户保持沟通的重要性。财务共享模式提供商业服务的前提是与客户签订服务协议，协议一旦达成，服务便开始提供。财务共享模式运营过程中应该对客户的满意度保持时刻的关注，在此基础上逐渐降低企业的成本。
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第 2 章 财务共享服务中心构建的相关理论分析
2.1 财务共享服务中心构建的理论依据
2.1.1 规模经济理论
规模经济理论又称规模效益理论,是指某一特定时期内，企业经营规模扩大的同时平均成本下降导致企业利润增加。即某些固定总成本保持不变的情况下,每个产品分摊的单位成本会随着企业不断增多的产品数量而呈现不断降低的趋势，随着企业单位成本降低,企业的总利润相应增加。财务共享服务中心的建立使得工作流程标准化，财务人员的专业化水平得到提升，财务人员的工作效率大幅度提高,业务流程化使得重复的财务工作被简化，财务业务集中化加强了公司抵御风险的能力。一般来说,企业的利润率会随着企业规模的增大呈现正相关的关系，但并不是在任何条件下都适用的，这个结论不管在理论研究中还是实践经验中都得到了证实，企业经济利润会随着企业规模的扩大而增加仅限于一定限度内，超过此限度，企业经济利润非但不会增加可能还会随着企业规模的扩大而降低，这时候盲目的扩大企业规模，很可能会适得其反。
规模经济主要来源于以下三个方面,一是财务机构的精简，通过这方面的改革，减少了企业的基础投资，降低了企业的投资成本;二是对重复程度较高的业务，进行流程化管理，批量进行处理，这样既能提高财务人员的工作效率，又能降低企业的服务成本;三是随着企业大规模地扩大生产，不管是企业生产量还是员工工作量都在不断增加，平摊到每个产品上的固定成本就会降低。财务共享服务中心的建立，使许多个业务单位的部分业务流程进行集中标准化处理，提高企业工作效率的同时，企业账务更加标准化，防范财务风险的能力也进一步得到提高。
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2.2 财务共享服务中心的运作模式
财务共享服务中心的运作模式根据发展阶段的不同被专家学者分为四种，这四种模式分别为基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式。各个集团企业可以根据自身的发展规模，业务特点，信息化水平，管理要求等因素，选择适合自己的运作模式。
2.2.1 基本模式 财务共享服务中心最初建设阶段往往采用基本模式，在该阶段，企业会将日常的经营业务进行标准化流程设计，逐渐将自身的基础会计核算工作转移到财务共享平台处理。该模式下的财务共享服务中心需要关注选址、人员招募，流程设计等环节。
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第 2 章 财务共享服务中心构建的相关理论分析
2.1 财务共享服务中心构建的理论依据
2.1.1 规模经济理论
规模经济理论又称规模效益理论,是指某一特定时期内，企业经营规模扩大的同时平均成本下降导致企业利润增加。即某些固定总成本保持不变的情况下,每个产品分摊的单位成本会随着企业不断增多的产品数量而呈现不断降低的趋势，随着企业单位成本降低,企业的总利润相应增加。财务共享服务中心的建立使得工作流程标准化，财务人员的专业化水平得到提升，财务人员的工作效率大幅度提高,业务流程化使得重复的财务工作被简化，财务业务集中化加强了公司抵御风险的能力。一般来说,企业的利润率会随着企业规模的增大呈现正相关的关系，但并不是在任何条件下都适用的，这个结论不管在理论研究中还是实践经验中都得到了证实，企业经济利润会随着企业规模的扩大而增加仅限于一定限度内，超过此限度，企业经济利润非但不会增加可能还会随着企业规模的扩大而降低，这时候盲目的扩大企业规模，很可能会适得其反。
规模经济主要来源于以下三个方面,一是财务机构的精简，通过这方面的改革，减少了企业的基础投资，降低了企业的投资成本;二是对重复程度较高的业务，进行流程化管理，批量进行处理，这样既能提高财务人员的工作效率，又能降低企业的服务成本;三是随着企业大规模地扩大生产，不管是企业生产量还是员工工作量都在不断增加，平摊到每个产品上的固定成本就会降低。财务共享服务中心的建立，使许多个业务单位的部分业务流程进行集中标准化处理，提高企业工作效率的同时，企业账务更加标准化，防范财务风险的能力也进一步得到提高。
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2.2 财务共享服务中心的运作模式
财务共享服务中心的运作模式根据发展阶段的不同被专家学者分为四种，这四种模式分别为基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式。各个集团企业可以根据自身的发展规模，业务特点，信息化水平，管理要求等因素，选择适合自己的运作模式。
2.2.1 基本模式 财务共享服务中心最初建设阶段往往采用基本模式，在该阶段，企业会将日常的经营业务进行标准化流程设计，逐渐将自身的基础会计核算工作转移到财务共享平台处理。该模式下的财务共享服务中心需要关注选址、人员招募，流程设计等环节。
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3.1 H 集团简介 ................................... 18
3.2 H 集团财务共享服务中心的演进路径 ........................ 18
第 4 章 H 集团财务共享服务中心构建的经验与优化 ....................... 39
4.1 H 集团财务共享服务中心的成功建立对同行业的启示 ..................... 39
4.2 H 集团财务共享服务中心的成功建立对其他行业的启示 ....................... 39
4.3 H 集团财务共享服务中心构建的不足与优化 .................. 40
第 5 章 研究结论与展望 ........................... 43
5.1 研究结论 ..................................... 43
5.2 研究不足与展望 ........................... 43
第 4 章 H 集团财务共享服务中心构建的经验与优化#p#分页标题#e#
4.1 H 集团财务共享服务中心的成功建立对同行业的启示
家电使用普遍，几乎每家每户都有，极高的市场占有率使得家电行业竞争激烈，这也决定了家电行业在我国经济市场中重要的地位。面对如此激烈的竞争，企业在扩大业务规模的同时，面临着成本增加、管控力度弱化、制度标准不统一等一系列的问题。此时传统财务管理模式受到挑战。
4.1 H 集团财务共享服务中心的成功建立对同行业的启示
家电使用普遍，几乎每家每户都有，极高的市场占有率使得家电行业竞争激烈，这也决定了家电行业在我国经济市场中重要的地位。面对如此激烈的竞争，企业在扩大业务规模的同时，面临着成本增加、管控力度弱化、制度标准不统一等一系列的问题。此时传统财务管理模式受到挑战。
H 集团作为我国大型的家电企业，新的财务模式已经运行了 12 年，通过不断地修整优化，财务共享模式已经相对成熟。到现在为止，在财务共享服务模式体系里，H 集团财务业务流程更加标准化、效率化，财务数据获取更加便捷，组织机构更加精简，资金运用更加灵活等。上述优势提高了 H 集团的市场竞争力，推动着 H 集团“走出去”。国内其他大型家电制造企业，最近几年也开始了财务组织变革，例如：四川长虹、海信、美的等。在长达十年的财务模式变革长河中，四川长虹集团逐步建立了一个成熟的财务共享服务中心，在此基础上四川长虹集团可以提供给其它公司财务外包服务，实现了资源的有效利用。像海信、美的，财务共享服务中心还处于发展阶段，在发展过程中，难免会遇到一些阻碍财务共享服务中心发展的问题，为了少走弯路，减少建设成本的投入，可以借鉴同行业H 集团成功的经验。而一些曾经辉煌一时的家电公司如创维，由于没有进行财务模式的改革，导致了如今的财务危机，在当今财务变革的浪潮中逐渐退出了历史的舞台。总之，国内家电企业应该根据自身的发展特点，有选择性地借鉴 H 集团或其它家电企业成功改革的经验，逐渐形成具有企业自身特色的财务体系。
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第 5 章 研究结论与展望
5.1 研究结论
随着经济全球化的发展，企业规模不断扩大，工作效率低下、运营成本提高、对国外分公司、子公司管控难度加大等一系列的问题出现，制约着企业集团的发展。财务共享模式的出现使上述问题得以解决，它作为一种新型的管理模式受到许多公司的推崇。本文采用理论结合实践的方式对财务共享服务中心的应用进行了全面的研究。首先，对财务共享服务中心相关理论、运作模式进行了介绍，并指出了财务共享模式的优缺点。其次，对我国财务共享服务中心的应用现状进行了说明，从 H 集团企业概况入手，对 H 集团的财务管理历程，H 集团财务共享服务中心会计模块中的费用报销流程、应付账款流程、总账流程等进行了详细的阐述，并对 H 集团财务共享服务中心实施效果进行了评价，包括企业组织结构的优化，管理制度的完善，财务指标的变化。最后阐述了 H 集团财务共享服务中心成功建立给同行业以及其他行业带来的启示，并针对构建中的不足提出了优化建议。通过对 H 集团财务共享服务中心的运行研究，给国内其它企业集团建立财务共享服务中心提供经验指导。
财务共享服务中心的建立受到了政府的支持，财务共享模式是符合我国国情的供给侧改革，相信在不久的将来，财务共享服务中心的建立将会成为推动我国企业发展的重要因素，具有中国特色的财务共享服务理论体系将会形成，并推动中国经济迈向一个新的台阶。
参考文献（略）
