第 1 章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
随着时代不断发展和进步，现代企业面临的外部环境跟着变化，全球化发展的步伐不断加快，市场竞争日益激烈。新兴的物流行业在世界经济发展中已经扮演起越来越重要的角色。“第三方物流”在近几年发展迅速，在物流行业中占有很大的比重，与各行各业联系紧密，得到越来越多的重视。目前我国很多物流企业还在发展道路上摸索，国内物流企业普遍存在规模小和管理散乱的现象，多家企业在资金、IT能力、管理水平以及服务意识等众多方面存在着严重的不足，同时又要承受国外物流企业的强大竞争带来的压力。在这样的环境中，国内物流企业想要生存下来并取得长远的发展，就必须对自己有一个清醒的认识。根据企业特点，制订出符合企业自身的发展战略，以此来改变公司目前存在的问题，使物流企业从以往的传统仓储企业、运输企业转变为具有时代特色的现代物流企业，实现竞争能力的提升。而核心问题就是需要利用先进的和具有自身特点的管理手段对企业绩效进行系统性、战略性和全面性的管理。TY公司是一家综合型现代化的第三方物流企业，运输业务涉及全国各地，主要经营的业务包括干线运输、货运代理和仓储配送服务，是我国物流行业的主流干线企业。虽然公司有较明确的发展远景，但和很多中小企业一样，在企业绩效管理上，仍然采用相对传统、简单的绩效考核方法，缺乏站在战略的角度来开展系统性的绩效管理工作。然而平衡计分卡不仅是一种指标体系，还是帮助企业进行绩效管理的一个工具，更是一种符合企业具体战略目标要求的绩效管理方法。它把公司的战略目标分解到各个部门，在部门中形成可以考察的相互平衡的指标。在公司发展的不同时期，对指标的真实情况进行考核，以此转化成相对可靠的可执行的行动计划来促使企业战略目标的实现。因此要想使TY公司在物流行业继续保持市场中的优势地位不断成长，必须站在战略的视角开展公司的绩效管理，并且采用平衡计分卡方法，促使公司战略实现分解和落实到具体行动中，实现企业绩效管理和企业战略目标的充分结合。
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1.2 国内外研究现状及评述
1.2.1 国外研究现状
Robert 和 David（1992）首次在《哈佛商业评论》上提出平衡计分卡的概念，并从客户、财务、内部流程及学习与成长这四个方面做了系统性的阐述，为管理者经营企业提出了应该全方位地从这四方面考核企业绩效，这一概念的提出刷新了人们对于企业绩效管理工作的理解[1]。Robert 和 David（1994）发表《设计与企业战略相匹配的平衡计分卡》一文，重点说明了公司平衡计分卡的制定要考虑公司的战略目标，扩展了平衡计分卡在战略管理领域的研究范围[2]。Robert 和 David（1996）提出平衡计分卡方法能够应用在企业的绩效管理，根据公司自身的战略来构建企业内部的组织管理模式，应该把企业的战略实践作为企业的核心流程[3]。Robert 和 David（1996）在其著作《平衡计分卡—化战略为行动》中提出，为了让企业在运营中发挥自身优势，需要将平衡计分卡与战略目标相结合，让战略指导平衡计分卡，并系统阐述了如何将企业的战略目标细化为平衡计分卡的四个维度[4]。Neely 和 Richard（s1997）在参考前人研究的基础上提出了“绩效评价指标记录表”理论，这一理论对于选择合适的绩效考评指标提供了很多有意义的建议[5]。Teems（1999）在研究了芬兰的多家公司之后，认为平衡计分卡可以用做信息系统工具或者战略实施的工具[6]。Robert 和 David（2000）首次提出战略地图的概念，利用战略地图这一工具协同平衡计分卡，将公司长期战略目标转化为详细的组织与个人的绩效指标[7]。Robert 和 David（2001）发表论文《将平衡计分卡由绩效考核系统转化为战略管理系统》，总结了平衡计分卡所有的理论和实践过程[8]。Paula 和 Wijin（2002）将平衡计分卡与关键绩效指标法结合起来，进一步实施了战略思想，并且围绕四个维度展开阐述[9]。Speckbacher 和 Bischof（2003）在德国进行了实证调查研究，发现平衡计分卡不仅要有财务指标，还要有非财务指标，进而对四方面指标关系进行研究，最后构建了包括薪资、沟通等步骤的系统性的平衡计分卡[10]。Nijssen 和 Braam（2004）提出平衡计分卡必须要与公司的发展战略相融合，不能只考虑指标的制定，这样才能准确衡量财务指标[11]。Papalexandris 和 Prastacos（2005）根据前人关于平衡计分卡运用到绩效管理的理论研究，获得了实践的相关经验，同时指出要加入目标管理和项目管理[12]。Meena 和 Chavan（2009）提出在企业中引入平衡计分卡要与企业组织文化相吻合，及时作出调整，还提出需要结合更丰富的人文内容，让其实施在公司中得到理解与支持，以此进一步优化平衡计分卡[13]。
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第 2 章 绩效管理与平衡计分卡相关理论概述
2.1 绩效管理概述
绩效管理指的是站在战略的角度，以战略目标为方向，公司全体员工为提高绩效水平，共同参与绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核及反馈和绩效考核结果应用的持续循环过程[17]。绩效管理的过程包括：绩效计划→绩效实施→绩效考核→绩效反馈→绩效考核结果应用[17]。绩效管理循环过程如图 2.1 所示。制定绩效计划是绩效管理的开始环节，绩效实施又是绩效管理的基础，然而绩效考核是绩效管理的重中之重，绩效反馈和绩效考核结果是绩效管理工作顺利完成的保障。五个环节构成了绩效管理的整个体系，为公司进行绩效管理奠定了基础。企业能够通过绩效考核结果以及绩效反馈的过程中了解员工的业绩是否得到提高，员工是否对考核结果满意以及考核制度是否有需要改进的地方。企业通过绩效管理能够及时解决考核过程中出现的问题，使得企业健康有序地发展。
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2.2 平衡计分卡相关概述
1990 年，哈佛大学的罗伯特教授和时任复兴全球战略集团总裁的大卫探索了一种新的公司绩效考核模式。他们创建一个研究小组，对通用电气公司、杜邦、惠普等 12家著名的公司进行研究，开发了平衡计分卡[3]。平衡计分卡就是站在战略的视角，通过制定公司的战略目标，将其目标逐层分解成可以衡量公司业绩的多个指标，改变了以往只采用财务指标的传统衡量标准。在原有的财务指标上又增加了客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度三方面的非财务指标。四个维度相互联系，互相统一，以此来实现企业的战略目标，保证企业健康有序地持续发展。内部流程维度反映的是企业内部业务流程情况，能够为企业提高效率，降低成本提供充分的保证，也能促使企业不断完善自己的技术水平，生产出更先进的产品或高水平的服务，从根本上把握竞争的主动权提供经济利益。如果一个企业能够在业务流程的各个环节上都赢得主动权，那么就能在激烈的市场环境中取得不可比拟的主动权。能力是企业实现目标的保证，为企业长远发展提供了动力源泉。通过提高学习与成长维度的地位，企业能够拉近企业实际运营水平与制定的战略目标之间的距离，能够进一步提高企业在市场的发展能力。因此，为了营造学习型的企业文化，建立系统的组织，重视学习与成长维度指标在平衡计分卡中作用。
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第 3 章 TY 公司绩效管理现状与问题分析.........13
3.1 TY 公司背景介绍 .... 13
3.1.1 发展历程......... 13
3.1.2 组织结构......... 13
3.1.3 人力资源状况........ 14
3.2 TY 公司目前绩效管理现状 ......... 16
3.3 基于问卷调查的 TY 公司绩效管理问题分析 ........ 17
3.4 TY 公司建立基于平衡计分卡的绩效管理体系的必要性与可行性 ........ 21
第 4 章 TY 公司基于平衡计分卡绩效管理体系的构建..........23
4.1 TY 公司构建平衡计分卡绩效管理体系的前期工作 .... 23
4.2 TY 公司基于平衡计分卡的总体绩效指标 ...... 27
4.3 TY 公司绩效管理指标权重的确定 .......... 36
4.4 TY 公司绩效指标体系的具体分解 .......... 41
4.5 TY 公司绩效管理的实施流程 ..... 44
第 5 章 平衡计分卡在 TY 公司绩效管理中的实施保障措施........46
5.1 高层管理者的认可与重视 .......... 46
5.2 有力的组织保障体系的支持 ...... 46
5.3 薪酬激励制度的支持 .... 46
5.4 建立完善的信息机制 .... 47
5.5 开展相关的培训活动 .... 47
第5章 平衡计分卡在 TY 公司绩效管理中的实施保障措施
5.1 高层管理者的认可与重视
由于公司的高层管理者对平衡计分卡不够重视，导致不少企业的平衡计分卡在实际运用过程中以失败而告终。一个好的理论运用于企业经营管理中，为了使其有效运行并不能只做表面文章。企业高层管理者对平衡计分卡的重视十分重要，它是决定平衡计分卡能够有效运行的关键。TY 公司在绩效管理存在着许多的问题，仅仅靠平衡计分卡并不能完全解决问题，要想真正解决这些问题，当务之急就是 TY 公司高层管理者要足够认可与重视平衡计分卡的引进。公司高层管理者的重视平衡计分卡实施的原因主要有两个：一方面，TY 公司在平衡计分卡的绩效管理体系的基础上保持着和公司整体战略规划的紧密联系，公司的高层管理者是公司战略目标的主要参与者。因此，他们的态度对公司绩效管理特别重要。另一方面，如果 TY 公司高层管理者还不足够重视平衡计分卡，那他们的这种态度将会快速传递到公司全体员工，被理解成他们不值得为公司的绩效管理付出时间和精力，从而导致公司绩效管理的失败。让 TY公司的所有员工都能感受到公司高层对他们的关注，为公司各层员工起到榜样的作用，激发员工学习的热情，完全激发他们工作的积极性，能够更好的为公司创造出价值，保障绩效管理体系的有效实施。#p#分页标题#e#
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结论
近年来，第三方物流公司在国内迅速发展起来，竞争压力与日俱增，公司绩效管理的提高成为众多公司提高竞争力的手段。本文在仔细阅读并分析了国内外相关文献的基础上，站在改善公司绩效管理的角度，阐述了平衡计分卡与绩效管理的相关理论，并描述了 TY 公司的绩效管理现状并对存在的问题进行了深入分析，保证了 TY 公司应用平衡计分卡绩效管理的可行性与必要性。本文还综合了平衡计分卡和层次分析法对 TY 公司绩效管理进行改革，并列出了保证平衡计分卡具体实施的方法。通过具体分析，得出以下结论：
（1）平衡计分卡有助于物流公司战略目标的实现TY 物流公司在平衡计分卡绩效管理系统构建的基础上能够能够把战略目标转化成具体的考核指标。通过把公司层面的战略目标以具体措施的形式分给每个部门、同时每个部门将自己所要完成的目标及其任务向其员工进行分配。让每一位员工都能参与到公司目标的具体实现过程中。
（2）引入平衡计分卡会使公司绩效管理指标体系更加全面和系统根据上文分析的 TY 公司绩效管理存在的问题，发现考核指标过于简单，不能反映员工的工作情况。不够注重客户交往还有学习环境方面的考核，平衡计分卡的运用解决了这些问题，使得公司战略目标得以实现，完善了原有的绩效管理体系。
（3）部门和员工层面绩效指标是构成平衡计分卡绩效管理体系必不可少的部分部门和员工层面绩效指标跟公司的战略目标与公司层面指标紧密结合，将 TY 公司部门、员工的业绩与公司未来发展相挂钩，能够有效的提高企业的竞争能力，使公司在激烈的竞争中立于不败之地。
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参考文献（略）
