第 1 章 引 言
1.1 研究背景和现状
2016 年 4 月 11 日开始全面实施营改增，自此金融行业的改革进入深水区，金融行业变得越来越开放，越来越市场化。金融领域逐渐对国外金融机构开放，金融机构准入逐渐对市场放开，目前我国金融业的格局已经发生了翻天覆地的变化，其中已银行业变化最为明显。从过去的中、农、工、建四行垄断的局面过渡到城商行、股份制银行、外资银行与四大国有银行百家争鸣局面，现在我国已经形成了银行业百花齐放的形势，四大国有银行利用网点布局的优势加快调整收入结构，企图摆脱存贷息差逐渐缩小带来的增长压力；股份制银行大力拓展地域，增加网点数量，期望以空间和数量谋增长；地方性银行利用其制度的灵活性围追堵截；外资金融机构以其先进的管理理念和风控水平牢牢把控着一部分中高端人群；互联网银行携大数据与低成本的优势想要颠覆传统，国内银行业之间的竞争进入了白日化状态。 伴随着保定城市定位的慢慢提升，京津保一体化不断取得实质性进展。保定涌入了大批金融机构，仅 2014、2015 两年，保定地区先后新增了兴业保定分行、光大保定分行、北京银行保定分行、沧州银行保定分行、邢台银行保定分行、天津银行保定分行等金融机构，正在银监会等待准入的还有招商保定分行、民生保定分行。同时，保定地区的民间金融活动也日益丰富。金融机构越来越多，市民的金融意识逐渐增强，外部环境日益严峻，从绩效考评出发，无疑是增加银行管理水平，提升效能的好办法。 各银行机构在自身发展过程中，逐渐发现自己的绩效管理和战略目标不匹配的情况经常出现。而绩效管理的不合理不仅不利于自己战略目标的达成，还增加了金融从业人员的流动性。本文所研究就的农业银行的绩效评价体系的指导思想是：紧密围绕全行发展战略，按照现代商业银行人力资源管理理念和运作要求，构建覆盖组织、部门和个人的完整的绩效管理体系，规范绩效评价流程，积极培育以业绩为导向的绩效评价文化，实现个人绩效和全行绩效的双赢。
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1.2 研究目的和意义
本文通过访谈和调查的方法深入研究了农行保定 DC 支行的绩效考评体系，收集了支行员工对支行绩效考核的不满和意见，从而找出支行绩效考评中的缺陷不足，进而建议引入平衡计分卡到支行的绩效评价体系中，通过由支行到部门和营业网点再到员工的层层分解，分别设计出平衡计分卡，进而明确到员工的考核，促进支行业绩良性发展，最终实现支行成为重点城区行的战略目标。 对于 DC 支行业而言,一套科学有效的绩效考核体系不仅能反映出目前银行的实际经营情况,而且还能对银行的经营效益作出客观科学的评价,从而为经营者激励员工提供有效的依据,更为关键的是还要能对影响银行整体绩效的因素进行深入彻底的分析,为管理者的决策提供必要的参考依据。 目前国内银行机构主要处于模仿阶段，通过对其他优秀企业的绩效评价体系进行分析学习,然后通过引用优化，将其绩效评价体系移植到自己的企业中,DC 支行也不列外,但是从实施移植优化方案的效果来看,仍然不太理想,主要是支行绩效考评重视财务指标，无法明确的员工非财务指标，重视考核结果，而忽视背后的原因；还是停留在对部门和支行的指标完成情况和岗位职责的履行情况的考核,KPI 评估采用直接,由上级主管记录评估结果,KCI 评估主观臆断的偏多,,缺乏对能影响 DC 支行长远发展因素的考虑,导致不能对银行整体状况以及战略方向展开系统性评估,文章引入平衡计分卡进行考核计划和指标的设定,并利用平衡计分卡层层分解,希望可以进一步优化 DC 支行的绩效考评体系。
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第 2 章 相关理论综述
2.1 绩效评价体系理论基础
绩效评价体系是一种重要的战略工具，是企业组织用来确定经营目标、评估经营成果、识别经营问题和发展方向、激发员工持续改进服务，从而实现经营战略的管理体系，也称作绩效管理体系。绩效评价结果的应用可以从两个层面说,从员工角度绩效考评的结果直接影响到员工的薪酬调整和职务升降机会,直接关系员工的切身利用,从管理层角度来说,绩效考核的结果能提供客观的数据反映目前企业生产经营情况是否朝设定的战略目标发展,若与战略目标产生了偏离,管理层能较为清晰的通过绩效考核的指标和环节找出偏离战略目标的原因。 绩效评价体系要遵循一些基本原则：一是战略导向原则；二是分级管理原则；三是科学规范原则；四是综合评价原则；五是简便高效原则。绩效评价体系是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效结果应用的持续循环过程。其中一直伴随着绩效辅导。 (1)绩效计划:绩效计划是指将战略和经营目标分解落实到各级组织、部门和员工的过程，主要包括绩效指标、确定目标值和指标权重等。制定绩效计划时，通过目标管理的方法，组织上下级之间沟通协商共同确立其考核指标，明确每项指标要完成到什么程度。 (2)绩效实施:绩效实施就是将制定好的绩效计划，下发到各部门网点，并对相关指标的评价准则进行说明,对评价对象的工作进行督导,在这一过程中,应该及时了解各项指标的进度，并分析落后指标的原因加以改进。 (3)绩效评价:根据各项绩效考核指标的实际完成情况与设定的指标任务进行对比,衡量评价时段内的任务完成情况,岗位职责履行情况,收集相关的结果和信息,并撰写评价报告并提供给管理人员。管理人员了解到目前的整体经营状况后,及时对相关指标做出调整,引导评价对象向好的方面发展。
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2.2 银行绩效管理常用方法及比较
银行绩效管理常用的方法有目标管理法，关键指标法和平衡计分卡，下面详细阐述三种方法的异同。目标管理法是一种以目标为导向，以结果为导向的考核办法。简单来说企业的发展离不开员工的贡献，为了更好的促进企业目标的达成，需要让员工参与到企业目标的制定中去，通过寻找企业目标和员工目标的一致性，然后分解目标。企业的一切经营活动围绕目标进行，设定目标之后利用员工自我控制来完成目标，最终达成有效管理来确保企业的战略达成。最早提出目标管理法的是美国管理学家德鲁克，在其《管理的实践》一书中提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。它是以泰勒的科学管理和行为科学为理论形成的管理方法，是其科学管理的进一步发展。 目标管理认为人在明确的条件下会对自己负责，因此主张组织的目标由组织的上下级协商确认，目标确认之后员工在工作中严格自我控制，努力达成既定的目标。目标管理与以往的管理方法相比，更加重视人的因素，他强调人的自觉和自主，主张将员工的需求和企业的需求相结合；同时在目标的分解过程中，员工明确了自己所需承担的责任，自己拥有的权力和自己即将获得的利益，权责利相互匹配；目标管理重点考核目标完成情况，但不是依靠上级的监督和依靠。 目标管理一般经过以下四个步骤：一是制定目标；二是实施目标；三是信息反馈处理；四是检查实施结果及奖惩。MBO 不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。制定目标是要注意目标是明确的可考核的，同时目标要兼顾挑战性和可接受性，让员工有一定的成长。实施目标要有通过完善合理的实施计划，行之有效的实施方法，逐步展开。信息反馈主要指上级要不断的告知员工组织对他的要求，使其不偏离目标。最后是检查结果实施奖惩。
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第 3 章 DC 支行绩效管理体系现状及问题分析 ........8
3.1 DC 支行基本背景介绍............ 8
3.1.1 DC 支行经营状况分析 ...... 8
3.1.2 DC 支行竞争情况分析 ...... 8
3.2 DC 支行绩效评价体系现状 .......... 9
3.3 DC 支行绩效考评体系存在问题 .......... 12
3.4 DC 支行绩效评价体系存在问题的原因分析 .......... 14
第 4 章 改善 DC 支行绩效评价体系的建议 ........16
4.1 外资银行平衡计分卡应用分析............ 16
4.2 DC 支行引入平衡计分卡的可行性和必要性分析............ 17
4.3 DC 支行平衡计分卡体系设计 ...... 18
4.4 平衡计分卡实施的保障措施 .... 28
第 5 章 结 论....30
第 4 章 改善 DC 支行绩效评价体系的建议
东城支行绩效评价体系现在已经不能满足支行的发展需求，不能够更好的兼顾公平与效率，见贤思齐，我们通过学习分析国外银行绩效评价体系的先进经验，认为可以在农业银行保定 DC 支行的绩效评价体系中引入平衡计分卡。 #p#分页标题#e#
4.1 外资银行平衡计分卡应用分析
目前，外资银行已经普遍使用平衡计分卡设计绩效计划。具体考核方案的设置是由银行的战略目标和经营目标，逐项分解为具体指标，经过两到三轮由下到上的沟通讨论，结合各个岗位的特点，最终确定各个岗位之考核指标。外资银行的架构相对国内银行来说比较简单主要分为客户经理和柜员，向上是网点主任和会计主管，零售行长和运营行长。其中柜员主要是运营、服务，内部流程类的指标，在 50%以上；会计主管主要是内控，投诉，内部制度学习类的指标；客户经理和网点主任主要是财务类和客户类指标；行长更多的是把握财务类指标和学习成长类指标。我们可以从平衡计分卡的四个维度，具体分析外资银行的考核指标设计。 从财务维度分析，外资银行的指标直接挂钩到个人，如存款类收入类指标，不以网点整体考核，直接考核到客户经理，网点主任个人的存量客户存款变化和新增客户的存款增情况，但是外资银行的基础薪酬较高，个人指标出现负增长的情况会从基础薪酬里扣除一部分绩效，同时实行阶梯的提成制度，如果一名客户经理完成指标的 100%，提成水平维持在 6000 左右，超额完成部分则实行更高的提成水平。 从客户维度分析，引入平衡计分卡的外资银行，更加相信好的服务能够带来更多的收益，因此就客户服务方面设计了较多的指标，如客户满意度，客户流失率，客户投诉解决率等诸多方面。走进外资银行你会发现为客户开门，主动招呼客户询问并分流至不同的业务区域，在客户等候时间主动取悦客户，每笔业务的办理时间都有明确的规定。
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结 论
随着金融市场的逐渐放开，金融机构尤其是银行业的竞争越来越激烈，因此不断修炼内功，建立一套行之有效，科学合理的绩效考评体系就成为工作之中的重中之重。我国银行业经过不断的摸索、实践，先后经历了目标管理法，关键指标法，平衡计分卡等不同形势的考核方法，逐渐走出三者相结合的道路，本着战略导向、分级管理、科学规范、综合评价、简便高效的原则，不拘泥于固定的考核方法，取其精华，加以揉合，最终建立一套完备高效的绩效考评体系。相信在这样的一套考评体系的支撑下，银行的经营水平会进一步提升。 本文通过对农业银行 DC 支行目前实行的绩效评价体系现状进行分析，通过访谈和调查的方法找出其存在的缺陷和不足,提出将平衡计分卡引入其绩效考评体系，并利用平衡计分卡设计出支行层面、部门层面、员工层面的考评方案。总结全文,得出以下几点结论:
(1)国内商业银行对于绩效考核的改善不能直接照搬国外银行的绩效考核方式,要切实分析学习国外的先进做法,结合目前国内银行的现状有针对性的进行运用。本文引入的平衡计分卡就是在对国外的的绩效考核工具进行学习分析后,结合目前工作单位的实际情况所得出的。
(2)平衡计分卡并不只是简单的四个维度的特点,平衡计分卡能根据企业的实际情况灵活设置不同的考核指标应用于企业的绩效考核中。本文中针对前台业务部门、后台业务部门、员工不同的层级,不同岗位设计了平衡计分卡,均能较为客观的反应出各个环节的运作情况,并准确的进行绩效评价。
(3)平衡计分卡的实施过程是一个长期复杂的过程,容易受到企业文化、内部组织、内部考核统计人员水平,以及行领导重视程度的影响。如何平衡好上述因素,降低对平衡计分卡绩效考核影响是本次论文不足之处。下一阶段,笔者将对上述问题进行深入的调查和研究,从而确保平衡计分卡在实施过程中的稳定性,希望能与有这方面兴趣和研究的朋友共同探讨。
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参考文献(略)
