第 1 章 绪 论
1.1 研究背景和研究意义
作为国家基础设施和大众化交通工具，铁路行业在中国经济社会发展进程中有着无可替代的地位。但随着中国经济的不断发展，现代交通行业的发展，这个一直被称为“铁老大”的铁路行业也面临着前所未有的困境。公路运输对铁路货运业务的冲击非常大，既有线的客运票价至少 20 年未涨价，成为名副其实的“亏本买卖”，高铁收入还不足以偿还长期借款的利息，这些都直接导致铁路财务状况日益恶化。早在 2005 年，铁道部对铁路机构进行了大规模的改革，原有的铁路分局全部撤销，取而代之的是铁道部、铁路局、基层站段“三级管理”体制，铁路企业向真正意义的现代企业转型，利润逐渐成为铁路企业的重要考核指标。 每年初由铁路总公司下达预算至铁路局，铁路局再将预算下达至各站段并同步下达清算办法。路局采取收支两条线进行管理，年初分别下达收入预算和成本费用预算，成本费用预算中除工资、工资附加费、折旧按实际清算，小部分成本与客运收入挂钩清算外，其他成本科目原则上年内不增加预算，且随成本费用预算同时下达安全生产支出底线，如果未完成安全生产支出底线将同步减少清算收入。换句话说，年初路局给多少钱，站段就有多少钱，多一分没有，其中有很大一部分钱还是要花在规定项目上。 车务站段作为铁路行车系统的重要单位之一，负责列车运行、管辖辖区内的各大小车站、客运的计划和收入、列车的运行监控，保证旅客运输安全、运转调车安全。“点多、线长”是车务段的特点，与特等站、一等站相比，车站虽然规模非常小，但“麻雀虽小，五脏俱全”。车站要正常运转，调车要保证职工人身安全和作业效率，客运要保证旅客人身安全，这些方方面面都要由成本费用支撑。一个车站好管理，但 40 多个车站，2000 多名干部职工，这个“大家族”就非常难管理，上至春、秋检设备的更新，下至客运车间的清扫工具， 这些车站日常所需都需要费用预算的支撑，费用预算管理如果出现问题，将直接导致车站无法维持正常的运营。与特等站、一等站相比，车务段的财务预算科目没有减少，但由于管理如此多的大小车站，给车务段费用预算管理带来了更多的难题。在巨大的客运收入压力、成本节支压力下，如何将铁路局下达的预算用在安全生产上，如何有效的将预算管理植入车务段的日常管理中，从而提高车站的自管能力成为了必须要考虑的问题。
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1.2 文献综述
预算管理的研究最早可以追溯到 20 世纪 20 年代，最显著代表是美国政府颁布的《预算与会计法案》。预算管理的职责开始被人们所了解。一些私营企业开始釆用预算，以强化企业管理，预算管理被提升到了一种重要的企业管理工具，随后西欧各国纷纷釆纳。早期的预算管理研究受泰勒的科学管理理论的影响。一些企业采用了“标准成本”、“差异分析”等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国运用的最初形态。 20 世纪 30 年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，无论是在管理方法，还是在管理理论上都得到了一定的发展。这一阶段的预算管理理论吸收了自世纪年代发展起来的一些专门用来提高企业内部管理水平和经济效益的方法，建立起了，如变动成本计算法、盈亏平衡分析、弹性计划等许多财务管理模式，这些方法的产生，促进了预算制度的发展与完善。 20 世纪 80 年代以来，企业预算管理趋于成熟，逐渐成为西方现代企业的一种重要方法。代理理论对预算管理研究的影响，代表了西方预算管理研究的一个重大转变。在代理理论研究的影响下，西方学者开始注意运用经济学原理来解释预算管理方面的行为特征。 20 世纪 90 年代，欧洲学者提出“超越预算”的概念。目的在于否定现行预算理论和方法，在学术界和实务界都引起不小的“轰动”。倡导者杰瑞米霍普认为，现行预算理论与实务弊端从生。
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第 2 章 沈长吉车务段费用预算管理现状及存在的问题
2.1 沈长吉车务段基本情况介绍
沈长吉车务段隶属于沈阳铁路局，作为沈阳铁路局管内 14 个车务站段之一的省会城市车务段，管内共有 48 个车站， 具体明细见表 2.1《沈长吉车务段车站明细表》所示：⑴京哈干线里程 269.6km，其区间包括 SJP、GJD、CJ、DYS、GZL、TJT、FJT、DT、CCN、YJP、MSZ、WP、BH、DH、DJG、YJ、TLZ、TS、FY、CJG20 个车站，闭塞方式为双线双向自动闭塞，日均办理接发列车 202 列，其中旅客列车 126 列； ⑵长白线里程 128.8km，其区间包括 XHL、KA、HJ、NA、CG、HLH、WF、QJZ8个车站，闭塞方式为单线半自动闭塞，日均办理接发列车 28 列，其中旅客列车18 列 ； ⑶长图线里程 4.1km，其区间包括 CCD、LQ、LQB3 个车站，闭塞方式为单线半自动闭塞，日均办理接发列车 34 列； ⑷哈大客运专线车站 3 个，DHX、FYB、GZLN，闭塞方式为分散自律调度集中，日均办理旅客列车 58 列； ⑸陶舒线（合资铁路）里程 92.2km ，其区间包括 WKS、LJD、YS、XLZ、XJZ5个车站，闭塞方式为单线半自动闭塞，日均办理接发列车 12 列，其中旅客列车4 列 ； ⑹长双烟线（合资铁路）里程 91.8km，其区间包括 QY、SL、SY、SH、WJZ5个车站，闭塞方式为单线半自动闭塞，日均办理接发列车 2 列.
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2.2 沈长吉车务段费用预算管理现状
铁路运输生产经营过程中发生的各种耗费，按其经济用途划分为主营业务成本、期间费用（包括销售费用、管理费用、财务费用）、资产减值损失和营业外支出，共同构成运输总支出。如附录《铁路运输企业财务快报》所示，沈长吉车务段费用科目主要包括以下内容： ①主营业务成本：I.工资支出（第 5 行）全部为运输人员工资（第 6 行）：包括车站客运人员、车站行包运输人员、非编组站调车人员、车站运转人员、车站其他人员的工资、奖金、津贴、补贴、短期带薪缺勤、短期利润分享计划。II.工资附加费（第 17 行）主要包括按规定提取的工会经费、教育经费、失业保险费、工伤保险费、基本养老保险费、住房公积金、基本医疗保险、其他工资附加费（企业年金）。III.折旧支出（第 29 行）按规定计提的运输生产用及运输生产单位管理用固定资产折旧。主要为线路折旧和其他折旧（生产用房屋折旧、生产用建筑物折旧、生产用机械动力设备折旧、生产用运输设备折旧、生产用传导设备折旧、生产用仪器仪表折旧、生产用工具及器具折旧、生产用信息技术设备折旧）。
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第 3 章 完善沈长吉车务段费用预算管理体制的对策 ..... 29
3.1 改进费用预算编制的方法 .......... 29
3.2 完善预算制定建设 ...... 32
3.3 规范计划外预算的审批流程 ...... 33
第 4 章 完善费用预算执行的保障措施 ..... 34
4.1 提高预算参与者的专业素养 ...... 34
4.2 改进费用预算的考核办法 .......... 36
4.3 加强费用预算的检查反馈力度 .......... 38
第 4 章 完善费用预算执行的保障措施
4.1 提高预算参与者的专业素养
费用预算管理是典型的“一把手”工程，必须得到站段段长和各业务副段长的大力支持，而得到支持的前提就是站段领导自身的费用预算意识要高。铁路总公司与 SY 铁路局为确保每年经营目标的实现，在对各下属单位的逐级考核中，财务指标的考核为否决考核项目，即若站段预算超支，站段及站段长的考核直接评为“失格”等级（逐级考核评定等级分为一级、二级、三级、失格），因此财务预算的完成情况直接影响本段所有干部职工的工资收入。但是在多年的习惯下，站段长将此财务目标考核压力直接下发至财务科，认为无论如何财务人员肯定能保证本站段的费用预算不超支，并未对费用预算有多大的重视程度，这导致整个站段的费用预算考核压力都在财务人员身上，而财务人员却并不是财务预算使用的最后审批者。 要想全面提高费用预算的管理水平，必须提高车务段相关领导的费用预算意识，在半军事化管理的铁路行业，只有领导重视的事情才能引起各个费用预算执行者的慎重对待，才能真正的将相关预算文件规定实施下去，仅靠财务人员的努力是远远不够的。铁路行业多数财务人员均是大专学历，且由于铁路行业对财务人员的年均需求量非常低，这就导致平均五六年财务科才会有一个全日制毕业大学生进入工作，财务相关人员均是吃多年前的“老本”维持日常工作。而作为市场经济飞速发展的中国，财务的相关知识规定每天都在更新中，铁路行业的财务人员自身专业技能就薄弱，在所谓的“国企”大环境下不思进取，只顾眼前的工作，很少有人会自主去学习相关知识，甚至有些书本上的知识也忘的一干二净。#p#分页标题#e#
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结 论
本文通对沈长吉车务段历年财务数据进行分析，并着重通过实地考察的办法了解管内各站日常运营情况，主要结论如下：
第一，沈长吉作为铁路车务站段系统的典型代表，在费用预算管理方面仍有很多不足，主要问题有：费用预算编制未以基层运营情况作为基础、费用预算管理的机制不够健全、预算参与者文化素养较低、费用预算考核机制失效。这些问题使得费用预算管理制度在沈长吉车务段形同虚设。
第二，根据车务站段系统的运营特点，结合自身工作经验，对沈长吉车务段费用预算管理中存在的问题提出针对性的解决措施，主要有：完善费用预算编制基础数据、完善费用预算制度建设、规范计划外预算的审批流程。从制度层面完善沈长吉车务段费用预算的管理体制。
第三，本文虽然提出了完善沈长吉费用预算管理体制的若干对策，但是由于铁路系统的预算管理基础相对薄弱，预算参与者的文化素养普遍偏低，作者又针对性地提出了若干保障措施：提高预算参与者的专业素养、改进费用预算的考核办法、加强费用预算的检查反啊馈力度。
第四，铁路系统相对其他国有大型企业，在财务预算方面起步晚，基础薄弱，仍有很长的改进之路要走。本文作者只结合自身工作经验，针对车务站段系统普遍存在的问题提出应对措施。本文采用案例研究的方法，并没有与其它运输企业或其它行业的企业进行对比分析，所得出的结论可能不具有广泛的适用性。本文尚有许多不足，希望将来有机会继续深入探讨和研究。
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参考文献(略)
