1 绪论
1.1 选题背景及意义
战略成本管理的思想首先在英美等国逐渐形成，战略成本管理思想的先驱西蒙为此做出了很大的贡献，他认为企业在竞争中想要获得优势，就必须从战略的角度去了解竞争对手各方面的信息。信息支撑着企业决策的选择，充分的信息是企业有力的资源。而之后的格兰迪教授更是对此概念进行了深化，他认为将战略管理与成本管理的思想结合起来是必需的途径，通过这样的方式，才能够从战略的角度来看待成本管理，将战略的思想融入到成本管理中去，二者相结合，才能得到更有力的竞争优势。除了理论上的研究突破，日本和欧美企业在实践中的管理经验更是有理有据的告诉我们，战略成本管理所带来的长期有效的竞争优势对企业是十分有利的，并且是企业所必需的，战略成本管理思想在企业中的成功运用，为企业的管理模式开辟了新的领域。 近年来，钢铁企业的利润空间在不断降低，为了寻求新的发展空间，在许多钢铁企业管理的实践中，已经有将战略成本管理作为加强自身成本管理，取得竞争优势的有力武器的工具。与此同时，环境保护的口号被提的越来越响，社会已经不仅仅关注企业带来了多少的经济增值，更是关注企业在各个方面对社会的影响，而钢铁行业作为重污染的一个行业，在社会责任与企业价值中如何平衡，是一个棘手并具有很大挑战的难题，如何做到统筹兼顾，在面临如此挑战之下仍然保持稳定的企业增值，是本文研究的重点。本文着重分析的价值链各个环节，具体分析了解企业的成本结构，综合多种因素考量企业在行业价值链中的地位，从整体着眼，从细节入手，勾画企业的战略定位。
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1.2 国内外相关文献综述
20 世纪 80 年代，肯尼斯·西蒙兹最早提出了战略成本管理这一概念，他提出应以企业在市场中的竞争地位为基础，首先对企业自身客观环境作出分析，然后将自身的各项成本数据与竞争对手的数据相对比，运用战略成本管理的理念，以这些数据为指引，为企业决策提供有用的信息。之后，美国的迈克尔·波特提出了将价值链运用到战略成本分析过程中的方法。在此基础上，随后的诸多学者在研究中也做出了很多努力，由杰克·桑克和戈文德瑞亚等人研究的，将成本信息运用在战略管理各个阶段，作为管理者的管理方式，把成本信息在战略管理的制订、完善、推行和控制等各个阶段地运用，进行了系统分析，研究结论证明了多方面的成本信息的获取，在战略决策中起着至关重要的作用。 1995 年，托尼·格兰迪教授提出了把战略成本管理当作一种工具，用来分析企业所在行业中的竞争地位，用这种工具，在具体选择方案时，通过将各部门人员的优势一同发挥出来的方法，从整体上制定出企业的竞争战略，并利用成本效益分析法进行具体分析，对所选取方案进行评估和规划。通过这种方式，不断评价与学习所选取方案的执行结果，如此循环下去，能够不断地提高企业的竞争能力。[1] 1998 年，罗宾·库珀和雷金·斯拉莫德提出了以作业成本法为核心的、以计量作业的资源耗费情况，来管理企业的战略成本模式，这一模式的关键是对企业内、外部相关作业活动的追踪反映，通过所收集的信息，对每一作业的资源利用情况的计算结果进行客观的评价，把企业的成本状况和竞争地位展示给各个部门的人员，通过管理者和各部门人员共同的努力，达到降低企业成本的目的。[2] 2007 年，Brinson James 提出了将作业作为战略成本管理的核心，将战略成本动因的分析方法作为战略成本管理的基础，将全面质量管理作为战略成本管理的重点，相互配合，为企业建立起一个完善的体系，能更好地做到优化企业作业链、帮助企业塑造核心竞争力的作用。[7] 2009 年，Shannon W. Anderson 和 Henri C. Dekker 认为，战略成本管理需要将长期战略和短期战略相配合，共同作用指导公司内部的资源和成本结构的管理，改进公司的整体价值链，对企业生产经营的各个环节进行测评。[9] 2011 年，Jasper Mbachu 和 Marcel Frei 认为，对企业进行 SWOT 分析，是否能够很好的利用外部机会，能够有效地防范和抵御外部环境中的威胁，是实现战略成本目标成败的一大关键。[12]
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2 相关理论基础及概念界定
2.1 战略成本管理
战略成本管理的思想产生的时间并不长，但是它的产生，对于传统的成本管理理念产生了剧烈的冲击，战略成本管理的成本计算方法与传统成本管理的计算方法存在很大差距，体现出的不同，揭示了传统成本管理的不足之处以及一些存在的弊端。战略成本管理的思想在实际运用当中，是以价值链分析、成本动因分析、战略定位分析为基础，从成本的不同角度分析管理上的不足之处，并确定哪些环节是有待提高的，使企业的管理者从全局上把握未来的发展方向。行业中低成本产品的生产商，销售相同质量的产品，却拥有较低成本的优势，这就是成本领先战略。成本领先战略强调以降低成本或优化成本构成的方式，达到成本最优，比如大规模成批量的生产，薄利多销的方式，能够有效的占领较大的市场份额，通过成本领先战略的有效运用，能够为企业寻找自身的成本优势。当成本已经不再是买方唯一考虑的因素时，企业想要战胜其他竞争者的另一个方面就开始展现，这就是采取销售不同于其他竞争者的商品，发挥企业的差异领先战略优势，企业研发并销售具有有别于其他产品特色的产品，能够满足买方的独特需求，或在成本差距十分微小的情况下，生产比竞争对质量更优的产品。所以，差异领先战略在实质上，是要求企业有自己的创新，从而有别于其他竞争者。
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2.2 价值链理论
所谓的价值链理论，就是把企业看作一个整体，把企业中各项活动看作构成整个企业的单元，企业中的每一个业务单元都是构成整个企业的影响因素，只有分析透彻了每一因素所造成的影响，才能更好的分析企业整体的决策是否合理。 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985 年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。运用价值链的分析方法，对成本的管理是贯穿始终的，不仅要对内部构成成本消耗的所有因素进行系统分析，还包括与上下游其他企业之间的各种活动。波特的价值链理论揭示了，企业与企业的竞争，实际上是由企业在整个价值链上的综合竞争力决定的，是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。企业的内部价值运动中的各个环节，共同构成了企业的内部价值链，从原材料的采购，一直到产品的销售和售后服务等方面，都是内部价值链的构成要素。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，为企业的生产区分增值与非增值的作业，通过削减对不增值作业的投入，降低企业成本，从而达到企业价值增值最大化的目标。 通过对企业内部价值链的分析，帮助企业明确竞争的优势所在，同时，内部价值链也是横向价值链与纵向价值链两者相互交叉重叠的部分，配合横纵价值链的共同作用，作为参考依据，也能够更加明确指出内部价值链的优势劣势所在。
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3 我国钢铁企业成本管理现状 ...... 11
3.1 我国钢铁企业发展历程 .... 11
3.2 我国钢铁企业现状 ........ 11
3.2.1 我国钢铁企业的经营状况 ..... 12
3.2.2 我国钢铁企业环境分析 ....... 13
3.3 我国钢铁企业成本管理存在的问题 .......... 13
4 W 企业战略成本管理分析 ........ 17
4.1 W 企业概况 ....... 17
4.1.1 管理模式 ........... 17
4.1.2 经营状况 ........... 18
4.1.3 业务构成 ........... 19
4.2 W 企业战略成本管理的战略定位分析 ......... 20
4.3 W 企业战略成本管理的价值链分析 ........... 21
4.4 W 企业战略成本管理的成本动因分析 ......... 28
4.5 结论与对策 ...... 30
5 改善我国钢铁企业战略成本管理的建议 .... 33
5.1 加强全面成本管理 ........ 33
5.2 原料采购价值链应该进行合理优化 .......... 34
5.3 加强成本动因分析法在企业的运用 .......... 34
5.4 增强企业自身的自主创新能力 ...... 34
5.5 加强成本信息系统的建设 .......... 35 #p#分页标题#e#
5 改善我国钢铁企业战略成本管理的建议
从 2015 年第一季度的数据上看，我国的大中型钢铁企业实现了 7629 亿元的销售收入，与上年同期相比，下降了 14%，利润总额与去年同期 80 亿元的亏损相比，亏损 9.87亿元，已经有了相当大幅度的下降。在统计的钢铁会员中，亏损企业达到 50 户，占到会员总数的 49%。2015 年一季度，我国大中型钢铁企业的主业亏损严重，亏损额达到110.53 亿元，与上年同期相比，增亏 34 亿元。与此同时，由于铁矿石价格存在持续走低的趋势，我国矿山的生存也面临着考验。目前，我国的钢铁企业整体上经营困难的现象严重，在产量下降、价格持续走低的背景之下，我国钢铁企业更应该在管理上寻求变革，从战略成本的角度寻求改善企业管理的模式。
5.1 加强全面成本管理
全面成本管理是十分有效的战略成本管理的一个环节，行动的先导是意识，只有在思想上对成本管理有正确的认知,把战略成本管理的思想深入贯彻到企业各个作业当中去，才能真正实现降低成本的目的。钢铁企业的生产过程具有流程长、过程复杂的特点，若没有做到从全局去掌控企业的成本，只是各部门单独的完成自己的任务，就容易造成资源的浪费。所以必须要把全面成本管理的思想渗透到每个生产流程过程中去，通过学习等途径，增强企业员工的责任感，将全面预算的思想灌输给企业的每一份子，让每一个员工都对企业的成本管理有清晰地认知，从企业的整体战略目标出发，以所有部门的全部业务为编制基础，通过合理确定业务项目内容，合理实施方案对策，从而科学的测算所有业务活动最终产生的经营效果。预算的有效运用，能够使公司的战略目标得到细化，将整体的战略目标落实到每一个最基本的单元，由所有的单元支撑起企业的总体战略目标，使总目标的实现建立在更加稳固和可靠的基础之上，从而有效降低企业的经营风险和财务风险。 全面预算管理的实施能够有效降低实际成本，并最终实现战略成本管理目标，它作为一个有力的工具，不仅可以提高管理效率，优化企业的资源配置，实现成本管理的计划性、完整性、权威性、长远性和有效性。
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结论
良好的自主创新能力是最好的提升竞争力的手段，简单的压缩成本不能够无极限的扩大企业的利润所得，过去已有的模式对成本的管理，只能在一定范围内压缩成本，这就对企业的发展产生了限制，但是创新技术的不可替代性，注定可以加大产品的利润空间，创新产品的生产和销售能够为企业提供产品差异战略的优势，研发生产不同于其他企业的产品，使企业获得更多的自主权，企业只有坚持增强自主创新能力，才能从根本上改变成本的现有模式。因此，在加强企业其他各种能力的同时，打破生产产品低端、利润空间有限的现状。增加企业的研发创新能力，也能为我国的钢铁企业打开更加广阔的国际市场，占据主动权。与传统成本管理方法相比，现代化的竞争过程更加要求企业快速和敏捷的适应性，运用战略成本的管理方法，为企业制定决策提供依据。战略成本管理的先决条件是掌握足够数量的数据，通过对大量数据的分析，找出管理中的重点，对企业的各种生产经营活动加以改进，提升企业整体的反应能力，做到快速应对市场的一切变化。构建一个获得这些信息和数据的有效的系统，加强竞争对手跟自身管理细节上的对比，找出自己的优势和劣势，以保障企业能够提出更加有效的管理决策。
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参考文献(略)
