第1章 引言
1.1 研究的背景和意义
进入 20 世纪以来，随着信息技术在全球的发展，由信息技术带来的一系列经济效应迅速兴起。加速了现代的企业间的竞争程度,不得不使企业面对激烈的竞争环境重新思考更为合理的管理方法。成本管理作为企业管理的重要部分，企业必定会将它的管理放在一个新的角度来审视。同时,现代成本管理思想也在不断的发展,然而，如果企业还像之前那样管理企业，仅仅将眼光停留在降低成本等在企业内部实施的管理策略,必将会疏失企业的外部环境的时机与挑战。如果企业管理者能够以战略目光的将现代化的战略思想融入到企业的成本管理中，将两者结合起来寻找方法。就会对成本控制起到更好的效果。S 公司成立于 20 世纪 90 年代,改革开放之初，它是由国家政府投资兴办的自主研发。1997 年登记成立，总部坐落在安徽省芜湖市，现任董事长兼总经理是尹同跃。公司产品覆盖乘用车、商用车、微型车等领域，S 公司汽车连续几年卫冕中国自主品牌销售量冠军，成为中国独立名牌中的代表和精品。企业核心管理组织完整，中心团队人员素质高，企业建立了成本核算、财务监督、资产保值、增值抗风险及激励机制的现代化经营机制，建立和完善生产、销售双网络，降低营销成本，扩大销售范围，建立和谐健康的企业文化，增强企业的凝聚力。但是，财务数据透露，S 公司主营业务盈利能力较弱。据《S 汽车 2010 年 9 月发布的中期票据募集书》，2009 年 S 公司销售 50.03 万辆车，收入 239.63 亿元，但是除去造船、房地产业务部分，汽车销售收入为 207 亿元，净利润仅有 0.66 亿元，净利润率为 0.27%。与此同时，公司的汽车经营还严重依赖政府补。过于规模化的模式使这个走自主品牌多元化的企业发展战略不清晰。
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1.2 研究内容及论文结构
1.2.1 研究内容
本文首先对战略成本管理的相关理论知识进行了总结,包括战略成本管理的三大分析工具即价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。接着,本文以S 公司为案例，对 S 公司的总体情况以及组织结构情况和日常成本管理现状进行了介绍,然后对 S 公司的成本管理予以分析，指出 S 公司的成本管理现存在的问题。在公司所面临的行业环境以及公司 SWOT 分析对公司进行了战略定位，并进行价值链、战略成本动因的分析，提出关于进一步优化 S 公司实施战略成本管理的建议，同时提出保障措施。
1.2.2 论文结构
本文采用案例与理论知识的方法,针对 S 公司在日常成本管理中存在的问题进行分析,同时构建了战略成本管理的成本管理方法在实际生活中的应用框架,向读者解释这种方法的应用。
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第 2 章 战略成本管理的相关理论
2.1 战略成本管理的内涵与特点
战略成本管理理论是以发展持续竞争优势为主要目标，以战略观念审视企业内外部资料信息，通过分析行业市场、企业自身以及竞争对手的财务和非财数量和非数量信息来发展和实施企业战略，是现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科，主要包括利用战略性成本信息进行战略选择和在不同的竞争战略下很好的组织成本管理两个内容。指企业能很好采用成本信息进行战略定位，以及不一样战略选择下如何对企业进行成本管理，他的核心是持久的成本优势，前提是保证战略目标的实现。战略成本管理的涵义是指管理人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，协助领导者完成和制定企业战略，故而创造企业的自身优势。从而达到企业能很好的适应快速变化的外部环境的目的。以传统成本管理的观念为理论依据，形成新的成本管理的系统。其实质是将成本管理会计信息自始至终的融入于战略成本管理的所有过程，通过其传递的信息的分析以及运用，使企业管理者对这些信息做出评价，以更好的确定企业的发展战略，从而找到企业自身的竞争优势，以及找寻降低成本的方法。成本管理的形成是应战略管理的需要而提出来的，当企业面对激烈的竞争环境进入新的战略管理环境，传统的成本管理也要适应环境的发展，向管理的方向发展。站在战略高度的视角对企业的成本模式进行分析，为战略管理奠定基础。成本管理的着重点在于战略成本的过程、能力。通过对成本结构以及成本的形成过程全方位的了解以及完善，从而找到一种持续的竞争优势。
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2.2 战略成本管理的分析工具
2.2.1 价值链分析
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链。价值链定义可以分解为两个部分：一个是从企业自身经营的角度为了满足长期的市场目标而进行的分析，即内部价值链。另一个是处于上下游之间，为了使上下游之间能够正常运转而进行的运动，即外部价值链。企业内部价值链是企业自身经营的角度为了满足长期的市场目标而进行的分析。可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节” 如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、认识管理、技术开发和采购管理。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。
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第 3 章 S 公司成本管理现状分析 ...........15
3.1 S 公司的基本情况 ...........15
3.1.1S 公司总体概况 ........15
3.1.2S 公司组织结构 ........15
3.1.3S 公司经营状况 ........17
3.2 S 公司成本管理的现状 .......18
第 4 章 战略成本管理在 S 公司的应用分析............24
4.1 S 公司战略定位分析 .........24
4.2 S 公司的价值链分析 .........28
4.2.1 S 公司内部价值链分析 ..........28
4.2.2 S 公司外部价值链分析 ..........30
4.3 S 公司战略成本动因分析 .....32
4.3.1 结构性成本动因分析............32
4.3.2 执行性成本动因分析............33
4.4 关于进一步优化 S 公司实施战略成本管理的建议 ............34
4.5 S 公司实施战略成本管理的保障措施 ....36
第 5 章 结论与不足.....38
5.1 本文的研究结论 ....38
5.2 本文的不足........38
第 4 章 战略成本管理在 S 公司的应用分析
4.1 S 公司战略定位分析
由于汽车行业规模较大，对资金的需求量较大，因此对潜在进入者的要求较高，这就决定了潜在进入者进入本行业的可能性，是越来越小的。在差异化方面，公司实施自主品牌差异化，现已形成五大从低档到中高档的车系，覆盖大部分消费者的需求。另外连锁经营新模式和服务差异化的优势叠加使服务差异化的形成。公司目前的竞争者主要有吉利、比亚迪、华晨、长安铃木等，其中吉利的优势主要集中在突出的性价比，另外在自祝研发的成本控制方面也有较大的优势。另外比亚迪在性价比方面也比较占优势，在油耗配置方面不许哦，同时对新能源汽车的研究也处于领先地位。随着人们环保意识的提高，公共交通由于费用低、环保的优势对汽车产业造成一定的影响。
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结论
在本论文中，通过对 S 公司的成本管理现状分析，构建公司战略成本管理体系。本文界定了战略成本管理的特点和相关概念，意识到战略成本管理对于企业的成本管理起着至关重要的作用。随着国内外市场竞争日趋严重，提升产品优势及自身竞争力对企业尤为重要。而战略成本管理的采用则为企业提升竞争优势提供了机会。本文通过公司外部环境以及 SWOT 分析法对企业进行战略定位得出企业采取成本领先战略。这就需要公司全员参与，加强产品创新和成本控制，尽最大可能的从各个环节降低成本，使公司在成本上能在市场上争取优势。通过对公司进行内外部价值链分析，能够找到公司的增值与非增值作业，从而去除公司非增值作业，达到降低成本目的。通过对公司战略成本动因分析进一步明确公司成本管理的目的，找出企业的成本驱动因素，进而有重点的采取措施。战略成本管理是一种新型的成本管理方法，目前处于现代成本管理的领先地位。但是对战略成本管理的方法研究尚处于探索阶段。虽然还没有形成一套完整的体系，但是它会成为现代成本管理的发展方向，还需科研工作者进一步深入研究。#p#分页标题#e#
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参考文献（略）
