会计论文哪里有？笔者认为实施战略成本管理是一个长期的过程，S企业应制订行动计划，根据实施阶段不同，优化调整企业成本治理体系和加强企业战略成本管理绩效考核机制，全方位的推动S企业成本管理模式改进。
第一章绪论
1.2文献综述
1.2.1战略成本管理理论研究
战略成本管理是战略管理与成本管理相结合的产物，由于市场环境变化所演变的相对传统成本管理的一种适应性变革。由国外学者在上世纪八十年提出，随后通过不断探索研究，已形成了较为完善理论、基本框架以及应用方面的体系。
首次提出其概念的肯尼斯·西蒙兹（1980），集中研究战略管理会计理论方面，从公司自身资源掌控能力和竞争企业成本信息出发，认为战略管理会计主要目标应是构建与公司发展相适应的管理会计体系，通过着重与竞争对手对比，在降低成本的同时，打破传统成本管理观念局限性。但缺点是对于战略层面关注较少，更多注重对决策有帮助的成本数据[1]。
迈克尔·波特（1980）通过引入价值链分析，把公司的增值活动分成基础活动与辅助活动。其基础活动涉及产销供应环节、内外部管理和售后服务等环节;其辅助活动则涉及采购、基础设施建设以及人力资源管理等。通过对价值链进行分析，了解企业自身优势，从而更好应对外部竞争所带来的压力[2]。
国内学者通过引入国外知识也对其理论进行了研究讨论。王学军（1992）指出以战略定位、价值链和成本动因构成框架来系统分析企业战略管理，帮助企业明确战略目标，提高企业竞争实力[8]。刘琳、马巾英（2001）指出企业应从自身情况出发，顺应时代发展需要，从管理的理念、对象、时间、构成和业绩评价五个方面对成本管理进行全面转变[9]。
第三章S企业成本管理现状及存在问题
3.1 S企业概况
3.1.1 S企业简介
S企业创立于1993年，是最早成立的民营快递企业之一，于2016年底，在深交所上市。是一家国内知名综合物流服务企业，S企业发展至今已经在国内形成较为完善的快递服务网络布局。S企业在聚焦发展传统快递业务的同时，有目的的重点拓展新兴业务，通过打通上下游快递业务产业链，从而构建快递、仓储、金融和供应链等多种业务板块共同发展，实现企业以快递业务为主，新兴业务为辅的多元化战略布局，为企业发展持续注入新动能，最终实现以快递业务为核心的国际化综合型物流服务集团企业的宏伟目标。
第五章S企业战略成本管理优化建议及保障措施
5.1战略成本管理优化建议
5.1.1明确企业战略定位
目前物流行业同质化严重，S企业的业务产品收入不占据优势的同时，成本高居不下，给S企业成本管理带来严峻挑战。在战略层面，S企业应选择以成本领先为导向的差异化战略，深耕企业成本管控，逐步缩减S企业与头部企业的成本控制差异。成本领先战略应体现在企业日常管理过程中，利用先进管理理念及信息化管理手段，进行精细化管理[43]。S企业应加大对自身基础设施的改进与投入，在提高效率和服务水平的同时，发挥企业规模效应，减少行业竞争价格战带来的经营压力，从长远利益出发，逐步建立属于自己的成本优势。
与此同时，S企业应注重差异化发展，由于过多注重低成本战略会简化客户服务，使个性化需求得不到满足，影响客户体验，从而影响企业竞争力。S企业要根据涉及场景以及客户群的不同，通过调节来满足不同顾客的需求，提升解决方案的能力。通过多种渠道了解市场信息，及时关注竞争对手的动向来建立自己的竞争优势，实现差异化竞争，推动企业战略成本管理机制的落实。
5.2实施战略成本管理的保障措施
5.2.1树立战略成本管理思想
员工向心力涉及企业价值链各环节，要想确保S企业战略成本管理有效实施，需全员参与到企业的成本管理中，从而达到降低成本的目标。首先，S企业上层要通过树立战略成本管理的思想，了解企业实际情况来制定战略目标，指明企业未来发展方向，帮助企业获得更多的收益，提升企业的市场影响力。其次，要对财务部、成本部及审计部等部门进行战略成本管理相关知识培训，结合价值链分析，针对所涉及部门存在问题，提出应对改革方案。最后，把价值链各个环节员工向心力以培训相关知识与价值链的方式进行融合，提高企业员工认同感。通过自上而下战略成本管理思想树立，促进S企业战略成本管理的有效实施。
5.2.2建立健全成本治理体系
成本管理是企业全体成员的责任，企业战略成本管理应包含企业各部门。现代企业的内部管理制度不再只是内部分部门的管理，而是具有战略目标的一体化管理，各层级、各部门之间联系紧密，遇见问题时各部门可以及时响应，达到战略性联合的发展目的。S企业应从上至下依次建立起成本治理体系，首先由董事会制定总体成本治理方案，之后安排总经理与各部门商定职责，如与财务部门负责设立成本管理目标，成本部门负责对成本进行加以控制，审计部门加大对企业内部控制等，此外对于基本员工要及时普及相关实施策略知识，了解企业实际情况，配合企业优化改革。针对企业整体战略成本管理实施阶段不同，对各部门制定不同的目标与职责，确保S企业成本管理模式有效转型，将责任落实到实处，从而保证企业降本增效目标的实现。
第六章研究结论与展望
6.1研究结论
本文经过对S企业成本管理的案例研究，得出以下结论：
（1）目前S企业现行成本管理体系仍采用传统成本管理方法，且近几年S企业的总收入成本率是远高于同行业企业的，不但没有下降趋势，还在不断地增高，得出其采用现行管理模式降本增效功能有限，S企业可通过实施战略成本管理模式对其成本管理进行优化，帮助企业进一步实现降低企业成本，提高竞争优势的目标。
（2）S企业目前的战略定位不明确导致改革重点不清晰，整体改革进程缓慢。S企业除了实行成本领先的差异化竞争策略外，应响应国家政策支持，加快下沉市场网络布局且加快整合外部供应商与加盟商的价值链联系，确立企业长久竞争优势。
（3）S企业针对其派送成本居高不下、采购集中度低、公众满意程度差等与同行业先进企业存在差距的问题，可采用变革配送方式，建立物流战略联盟、集中发展少数优质供应商，优化售后服务质量等措施予以解决。
（4）利用层次分析法对企业战略成本动因因素影响程度进行分析，得出S企业在进行成本管理优化时，应重点关注企业的技术水平，规模效应与物流选址，可进一步挖掘降低成本的潜力。
（5）实施战略成本管理是一个长期的过程，S企业应制订行动计划，根据实施阶段不同，优化调整企业成本治理体系和加强企业战略成本管理绩效考核机制，全方位的推动S企业成本管理模式改进。
（6）基于桑克模式对企业战略成本管理进行分析研究，能够让企业管理者清晰地认识到目前企业存在的问题以及与同行业企业的差距，从而提出具有针对性的有效优化措施。针对S企业进行战略成本管理分析可以为其他物流快递企业提供借鉴和参考，助力我国物流快递行业长效发展。
参考文献（略）
