会计论文哪里有？笔者认为管理会计的深度应用和落地是业财融合的保障。业财融合的核心在于为企业的经营创造价值，那么提出具体的解决方案就是创造价值的关键，这时就要求财务职能不能再局限于核算、监督等基本职能而是将工作深入到业务前端，支持预测、决策，延伸管理会计的深度与广度。
1 绪论
1.5 研究的创新点
笔者阅读大量财务战略相关的文献发现，以往企业财务战略的研究角度单一，多是直接从财务战略的内容发现问题并直接提出改善建议。本文是以全新的视角研究公司财务战略的具体应用，以财务战略矩阵工具为基础结合财务绩效评价指标描述企业财务战略现状即投资战略、融资战略、股利分配等，以业财融合为视角发现企业财务战略执行过程中存在的不足，并提出促进财务战略执行的建议。
物流体系的建设对于我国战略发展具有重要意义，顺丰控股作为行业龙头企业，将业财融合的理念融入价值链的各个环节活动，通过发挥财务和业务的协同效应，保障财务战略的顺利执行，以期为同行提供借鉴。
纵观国内外学者对业财融合以及财务战略的研究成果，可以看出国外学者对业财融合的研究比国内早，虽然国内大多研究还停留在理论层面，但对于“财务与业务的有机融合”概念，不难总结得出国内的学者大致分为四种观点。一是合作关系，即财务与业务人员相互合作，为管理层提供决策支持；二是合作与制衡关系，即虽业务决策中财务提供支持，但因为绩效考核等财务人员也反向起到监督评价作用。三是价值融合，业财融合的实质就是业、财两部门通过互联网等信息化手段完成数据语言之间的实时共享，最终为企业创造价值。四是信息系统一体化，以业务和流程为驱动因素，通过信息化手段将资金运动与数据流程融合，使得财务业务一体化。基于各位学者的观点，笔者认为业财融合是在业务流程的牵引下以财务战略为目标，将企业价值链环节的数据实现充分、及时共享，在业务流程的牵引下，财务不仅是“反映与监督”更是“决策”的提供者，即是管理过程也是价值创造过程的活动。
3 业财融合视角下顺丰控股财务战略
3.1 顺丰控股简介
3.1.1 公司介绍
顺丰控股股份有限公司（以下简称：顺丰控股、公司、顺丰）已发展成国内领先的快递物流综合服务商。九十年代初期，顺丰在广东顺德成立。1999年顺丰营业模式从加盟模式转变成直营模式把控产业链。2006年顺丰改制，总部设立在广东深圳。2016年国内民营快递企业接连上市，同年12月12日，顺丰借壳马鞍山鼎泰稀土新材料股份有限公司（简称：鼎泰新材）登陆A股市场，2017年正式更名为顺丰控股。顺丰实际控制人王卫先生单独及通过持有深圳明德控股间接持股比例合计近60%，公司股权结构集中。如图3-1。
4 业财融合视角下顺丰控股财务战略执行建议及保障措施
4.1 业财融合视角下顺丰控股财务战略执行建议
4.1.1 全面嵌入统一融合信息系统，提升企业运营效率
顺丰控股经营业务多元化，复杂且灵活多变。此前定位为城乡供应链的供应平台⎯丰伙台⎯的诞生既能整合供应链（金融领域）资源，又能利用商流扩大自身快递业务量，形成业务闭环。当然站在顺丰高层的角度希望各业务之间相互协同、共同发展，实现资源协同调配，从而形成良好的生产经营环境。显然，传统ERP系统难以实现及时反馈不同业务板块需求，针对顺丰控股目前业财信息系统功能不完整以及系统间各部门信息延接不紧密，抓取数据困难等问题，构建业财融合一体化流程建设、端对端的大数据信息系统就是其治理要点，即搭建完善的数据中台并实现数据融合就是实现这一目标的关键。顺丰也在2020年年度财务报告中提到要打造统一融合的大数据平台，实现跨机房、跨集群、跨租户的构数据融合计算，突破数据处理规模瓶颈。业财一体化系统的全面应用落地，顺丰将进一步实现精细化管理，再结合企业组织重构整合工作内容，合并岗位、调整原有岗位设定，达到简约化业务流程，提升企业运营效率的同时也能降低当下管理成本居高不下等问题。
（1）搭建财务中台
搭建财务数据中台。财务数据中台可以应对业财融合流程的线上处理，企业在精细化的管理中会产生及使用具有计算逻辑和管理经营环节重复调用的大量数据。通过财务的整体规划与建设方案搭建并使用财务数据中台，这样财务、业务系统就能快速响应数据中台测算的结果。
搭建财务业务中台。财务、业务数据治理和应用是其要完成的核心工作，平台作为载体，完成业务主体对相关业务的统一处理、管控，以及后续业务、财务有机融合过程中的集约化处理。
4.2 业财融合视角下顺丰控股财务战略执行保障措施
平衡记分卡不仅是将财务评价和经营评价相结合的综合绩效评价体系，更是企业战略制定、沟通、执行和调整的有效战略管理工具。
4.2.1 财务层面与内部运营层面
（1）财务管理部和经营管理层的融合。
财务管理部门如果要为企业管理者做出有利于决策的有用信息，就要站在企业财务战略目标的高度，以灵活的预算管理和绩效管理为主线贯穿于业务活动中系统、长远的思考企业资源配置，避免管理层重视短期利益，影响企业长远发展。全面建设专业数字化分析应用平台并配置业务预测能力的分析模型是基础，从财务角度介入业务发生的当下，挖掘业务数据，通过灵活的、可视化的手段呈现出来，以预算目标为指导，再结合各业务活动自身的特点确立对决策起决定性作用的的财务以及业务关键绩效指标，以此作为绩效管理部门考核的标准，有助于管理层看到企业资金的类型、状态以及后续的开支等经营活动，便于管理层了解企业全局规划未来发展以及资金投放。对于企业的绩效反馈要有广度和深度，融合财务与非财务信息，精确挖缺背后高价值的信息。多维分析体系的关键点有分析报告要具备时效性，对企业的盈利能力以及运营效率的重点指标要精细化，比如净利润变动影响的指标从收入、三大期间费用、成本等直接因素分析，同时细化到产品业务、营销渠道等间接因素，通过对比产品间实际与预算的差异，提出改善方案，滚动预算并跟踪验证。
（2）销售财务和业务营销部的融合。
企业的业务营销部门应该结合销售财务部提供的应收账款以及费用管控管理相关分析数据，对于客户付款时间的延长，要建立灵活的风险评估系统对其进行信用评级，对应收账款金额及账龄的分布要设置最高比例，建立动态预警机制，一旦接近以及达到该比例就要严格控制赊销并配置后续追踪催款等工作，这样业务营销部门在扩大销售业绩的同时减少了坏账风险。
5 结论与启示
5.2 启示
基于业财融合场景化的财务数据中台是融合的载体。不仅指企业系统间以及业财数据更强调整个流程方方面面的融合。一方面，企业应当在供应商、人资、客户这三方建立统一的数据规则及标准。比如数据口径要一致、准确无误、及时高效等。另一方面，在流程融合下，企业发展到哪一个阶段决定了是否能将融合深入业务最前端，从上至下贯穿供应链到产业链，支撑业务活动顺畅流转，数据高效、自动传递，能够快速响应业务需求，抓取决策信息。数据共享平台的搭建加速了企业业财资源的整合，构建同企业战略路径相适应的的管理模式，促进企业有机可持续发展。
管理会计的深度应用和落地是业财融合的保障。业财融合的核心在于为企业的经营创造价值，那么提出具体的解决方案就是创造价值的关键，这时就要求财务职能不能再局限于核算、监督等基本职能而是将工作深入到业务前端，支持预测、决策，延伸管理会计的深度与广度。以价值链的各环节为切入点，配置跨领域的一岗多能型业务财务岗位。财务人员实际操作下，关注企业运营模式的差异，通过实地考察业务部门，帮助业务单元实现目标和绩效，有效配置资源。管控风险，规划未来是管理会计职能在企业管理中的深度实践形式，以企业整体战略为基础，结合价值链供应与销售环节，重点关注那些有助于节点间价值提升的活动，通过降低生产活动中的交易成本，实现协同效应，最后提高企业的经营效率，实现财务目标，即企业价值最大化。
参考文献（略）
