会计论文哪里有？本文以X 医院作为案例，在分析 X 医院目前预算管理现状的同时，同时在工作有幸能实地探访了国内做的较好的同类专科医院，与业务经办人员进行交流与学习。借鉴其相关经验的同时，找出了自身其存在的问题以及原因，在预算管理结合自己的工作经验进行分析并提出改进优化的建议。
第一章 绪论
第五节 主要创新点
X 医院作为省内一家专科医院，正处于预算改革的初期，预算管理仍存在许多问题，表现为预算管理制度不完善、预算编制与实际业务脱节、预算管理松弛、精细化程度低等问题，存在问题其较为有行业代表性，通过对战略目标和预算管理之间的具体分析，并且引入具体案例进行研究。通过对于存在问题进行剖析后，寻求相应的解决措施，同时在工作中研究创建可以进行高效反馈及核算的信息化模板，最终找到适合医院的预算管理体系，从而运用到今后预算管理的日常工作中。
第三章 X 医院预算管理现状
第一节 X 医院基本概况
1950 年，X 医院由当地人民政府接管；1958 年改建为公立 X 医院；2012 年市政府引进世界 500 强中央企业资金和先进管理理念，把医院改制为非盈利性股份制公立医院。
X 医院分两个院区，总占地面积 126 亩，医疗业务用房面积 12 万平方米；医院编制床位 900 张，实际开放床位 1200 张。目前医院年门、急诊总量达 200余万人次，年住院量近 6 万人次。现有在职职工 1900 余人。
X 医院全院员工在书记及院长的统一领导下进行工作，书记主要管辖医院党委业务工作，主要分管医院党务部门及纪律检查、审计部门，主要工作涉及医院的三重一大事项（重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）及党务工作、院内监督工作。院长主要管辖全院医疗业务工作，同时授权各分管领导分管各相关科室部门，分管领导包括行政副院长、临床管辖副院长、护理管辖副院长、科研管辖副院长、总会计师、工会主席等，同时各科室设置主任及副主任。
医院的医疗收入由门诊收入及住院收入构成，收入主要来源为就诊患者就诊产生的费用，同时医院承担了一部分政府购买性服务，医疗收入由临床科室及辅助科室提供诊疗服务后形成。医院为财政差额拨款单位，每年有财政拨款收入及科研教学收入。 X 医院为大学附属专科医院，属于国家规范化医师及住院医师的培养基地，每年还承担着科研教学的任务。
第五章 X 医院预算管理优化建议
第一节 建立健全预算制度和体系
一、结合医院实际健全绩效管理制度体系
建立健全的绩效管理制度体系必须要明确预算管理的工作目标、职责分工、工作程序、评价结果等相关内容。同时将制度透明及规范化，有助于提升预算的管理效率。医院必须要建立一套符合自身业务发展的预算管理体系，所以在绩效制度的设计方面需要反复进行从下而上的沟通，通过建立问卷调查等方式知晓普通员工对于预算管理方面的建议，同时各个部门需要根据自身的实际情况结合自身的专业意见并反复的征求意见后，经预算委员会审议后发布，改变目前财务部门牵头制定，主要执行的情况。 在预算制度中明确预算管理委员会领导小组，建立由医院领导下的预算责任小组，对于预算的全流程进行评估后完善预算管理制度。预算制度的制定需要明确依据和实施进度计划、时间表、预算项目实施的可行性及预算考核的具体细则。
二、建立医院预算相关的内部控制规范的体系框架
一些高质量的内部控制制度有助于提高 X 医院的预算管理水平，提供医院的运营效率，促进医院实现自己的战略目标。内控的基本原则建立预算相关的编制要求，分别为全面性、重要性、制衡性、适用性、成本效益性。内控的基本原则也同样贯穿于科学预算编制的流程中，预算管理体系的建设中，应该结合内控的体系框架，明确医院预算的管理结构，机构设置及权责分配，以及对于特定的风险进行评估，加强内审部门对于预算过程的监控，对预算的差异进行分析与调整，所谓的无规矩不成方圆，只有建立一套科学的预算内控体系，才有助于实际预算中，各个环节的实施。
第二节 规范预算责任体系
一、科学的进行预算机构设置、权责分配
完善预算机构的设置，建立医院组织管理下的四级预算管理体系，分别是预算管理委员会、预算监督部门、预算责任归口部门、预算执行部门。预算委员会中根据职责建立不同的管理小组，分别为预算项目管理小组、预算学术指导小组、预算执行小组。
预算项目管理领导小组，负责预算的相关管理和实施工作，落实预算评估及分析，由院长为小组负责人，班子成员为副负责人，下设管理办公室至财务部门，同时需要明确小组职责。 学术指导小组，主要负责预算编制过程中指导及评估，评估预算项目的经济效益及社会效益，预算项目的可行性分析及建设成效，小组成员可以邀请院外的相关专家作为客座教授进行指导。
项目执行小组，主要负责预算编制过程中预算的初步审核、调制及归口管理。主要根据成本性态进行责权划分，成员主要为各个行政职能科室的负责人。
根据制衡性原则，预算机构的各项职权设置应该在业务流程中实现相互制约，形成相互监督及制约的模式。需明确预算的治理结构，根据国家相应的导向和政策要求建立管理结构及议事规则。明确医院管理层、预算管理委员会在决策执行、监督方面的职权，明确责任归口部门的费用类型，充分考虑到医院可能发生的各项支出，将可能发生的所有收支统一纳入各个预算责任部门进行管辖，改变以财务部门为主的预算编制机制，加强业务部门的参与度，加强预算管理的责、权、利匹配，形成科学的预算归口责任部门分工，同时引入内部控制理念，确立单独的监督部门对于预算全过程进行监督，形成有效的制衡机制。明确规定各个部门所负责的预算内容，并对其编制的过程予以指导。
第七章 结论与展望
第二节 研究展望
本文通过将基础理论和真实案例相结合的方法，对医院完善预算管理进行了初步探究。从全国总体来看，医院预算管理开始的进程较晚，实施预算管理是医院改革和发展的必由之路，同时是医院进一步发展和强化自身管理效率的必要选择，本文通过引入国内一家先进的预算管理医院，同时结合自身医院的实际情况及相关工作的实际经验，希望给其他正处于预算管理改革中的医院提供有用的优化建议。建立完善的预算管理体系还需要很长的路要走，希望在未来的工作中，可以逐步的完成医院预算管理体系的建设，但由于笔者能力和时间限制，文章仍然存在着许多不足的地方等待以后继续深入研究和讨论。如本文提到的行动学习法、德菲尔法、平衡计分法还未真正的运用到实际工作之中，仅仅还停留在理论层面。因此，未给出具体的预算权重得分及考核评价效果，应在未来的工作中进行研究。最后，我期待着各位老师的宝贵意见和建议。鉴于本文的诸多不足，本人将继续进行研究，以补充、改进和完善研究成果，并将部分研究成果应用到实际工作中。
参考文献（略）
