会计论文哪里有？本文通过对 S 供电公司成本质量管控、成本预算管控、项目储备管控、检修运维成本和基建项目成本等进行优化，可以有效实现成本费用的可控、能控、在控，达到了降低成本的目的。
第 1 章 绪论
1.2.1 国外研究现状
（1）成本控制基础理论的研究
对于成本控制理论，Yong（2013）通过对不同企业财务数据的比较发现，成本责任制理论的应用可以增强成本控制的规范性[1]。而 Galy 和 Sauceda（2014）阐明了在成本管控过程中回归分析模型的必要性，他们通过运用回归分析模型理论来提升企业的成本控制[2]。对于成本管控过程中，非常重要的一点是降低成本估计的误差，在这一方面，既可以采用回归为基础的参数模型和神经网络估计产品成本[3]，也可以以蒙特卡罗模拟法为基础，构建工程前期成本预算分布的函数模型，结合收集的数据和研发的算法、程序，实现项目成本估算和管理的的准确评估[4]。在有一些研究中，也将成本控制理论与企业战略理论进行了关联性分析，从理论上分析了成本管理与企业战略的关系。Dekker 详细描述了企业如何进行战略成本管理，以及利用系统进行管理的优越性和具体的管理方法[5]。Amir 等人（2016）则通过研究证明，成本管理的做法和企业的竞争力的战略重点呈现正相关关系[6]。
（2）成本控制的实践应用研究
鉴于成本资源的有限性，企业的成本资源是最有效的、最具核心力的资源[7]。对于供电企业来说，其输变电成本、配电成本等相关工程成本占其总成本的比重较高，如何有效地控制好这类成本，关系到其成本控制的质量和效果。Gharaibeh（2014）探讨了重大输变电工程项目成本控制问题，分析了成本超支背后的原因，并且采用德尔菲法找出控制项目成本的问题，提出了解决这些问题的方法[8]。Jayaraman（2016）则对大型工程项目成本控制的方法进行了重新设计和优化，并且证明了优化后的方法不管是对于政府项目，还是施工企业，都具有非常好的适用价值[9]。Jaya 等人（2015）则把项目成本分为了不同的层次和水平，研究了可持续的成本管控在项目费用的识别中的应用[10]。
第 3 章 S 供电公司成本控制的现状分析
3.1 S 供电公司简介
S 供电公司成立于 1990 年 5 月，担负着 D 市的供电任务。截至 2020 年底，市县公司共有在职员工 2026 人，服务客户 80.82 万户。公司所辖电网拥有 35-220 千伏变电站 170 座、变电容量 1987 万千伏安，输电线路总长度 4261 公里，配电线路总长度12171 公里。S 供电公司 2020 年完成售电量 201.14 亿千瓦时，电费回收率 100%，职工劳动生产率 424.58 万元/人•年，安全生产记录 10689 天。安全生产记录位居全国同类型供电企业前列。
S 供电公司总经理办公会是成本控制管理的最高决策机构，负责审定和调整成本预算方案；负责统筹协调成本控制管理过程中的重大问题，并就存在的问题提出具体的意见和建议；负责组织对成本执行结果的审定考核，并针对完成情况，提出考核意见。S 供电公司设立成本控制管理委员会，负责协助总经理办公会对企业成本控制进行管理。成本控制管理办公室是成本控制管理委员会的日常工作机构，办公室设在财务资产部。主要包括以下职责：负责组织全年成本预算的编制和审核，负责统筹分析公司财务现状和投资需求，提出有效的成本控制管理建议；负责向成本控制管理委员会和总经理办公会提交汇报成本控制的建议方案；负责对审核通过的成本控制管理方案进行下达；负责成本管控过程中对成本支出情况进行执行分析和监督检查；负责定期督促和通报各部门的成本费用进度情况和预算执行情况；负责组织各部门、各专业对成本管控过程中存在的主要问题进行分析，并且组织各部门、各专业制定有效的解决措施。
第 5 章 S 供电公司成本控制优化的实施保障
5.1 组建市域一体化成本管控机构
S 公司要细化和优化管理层级界面，构建 “四级三位一体” （决策机构、综合协调机构、专业审查机构、责任部门+市域一体）立体集约的成本管控机构体系。“四级”成本管控工作组织体系分别是成本管控决策机构、综合协调机构、专业审查机构和“责任部门+市域一体”，“三位”成本管控主体即是市公司、县公司、设计公司。打破原先市县公司、设计公司成本管理各自为体、存在壁垒的局面，形成层级分明、交叉管理、市域一体的成本管理新模式。为保证市域财务一体化管理工作有序推进，确保取得预期效果，建议成立市域一体化财务管理工作领导小组，领导小组主要负责市域一体化财务管理实施方案的制定、组织与实施；不定期召开专题会议，研究解决一体化财务管理工作中的重要问题。同时，成立“十大专业”工作组：一是预算管理专业组负责统筹做好市域内年度成本预算与过程管控；二是会计核算专业组负责市域单位会计核算监督管理；三是稽核检查专业组负责统一组织开展市域内财务稽查与复核工作；四是财税管理专业组负责统筹做好市域内纳税集中筹划工作；五是电价管理专业组负责统筹做好市域内电价集中管理工作；六是资金管理专业组统筹负责市域内资金集中管理；七是资产管理专业组统筹负责市域内资产集中调配管理；八是工程管理专业组负责统筹做好市域内工程项目管理工作；九是对标管理专业组负责市域内财务专业同业对标工作的统一管理工作；十是考核评价专业组负责市县一体化财务管理工作的监督、检查与考评工作。
通过组织机构重建和优化，明确各层级管理界面，形成各层面机构协同联动，各层级垂直协同推进的立体式、一体化管理模式。新体系围绕年度成本预算重点工作安排，统筹调配各层级成本预算资源，打破专业壁垒和层级壁垒，强调专业协同、层级联动，畅通内部信息传递渠道，有效发挥一体化运作优势，从而在公司内部形成“储备统一安排、资源统一调配、控制统一标准、考核统一评价”的一体化成本预算工作新格局。
5.2 优化再造成本管控业务流程
S 公司要全面梳理成本管控的标准工作内容和工作流程，融合综合计划、项目储备、成本预算、成本执行、指标考核等业务流程，整合再造形成全新的成本管控流程。改变原有项目储备、综合计划、成本预算等流程相互割裂的局面，打通原先的业务壁垒。以财务成本预算中“项目类财务成本预算”为例，优化再造后，项目类财务预算业务流程将整合为一个链条。在“省级-市域级”的总体框架内统一设置各专业流程标准，整合再造全新“省管市、市管县”预算标准流程，融合项目储备、预算编制、预算调整、指标考核等流程类型，明确界定各环节职责，将割裂层级相互串联、业务流程相互贯通，实现对各级流程集约管控。
一是部署应用基金模块。按照分层、分类管理原则，将基金模块中预算指标直接下达到电网公司及非电企业，全面开放模块调整权限，根据市域指标分解下达市、县公司二级科目及重点指标；优化完善模块功能，成本耗用各环节和账面实际支出任意追溯可查，为实时监控科目列支状况提供有效手段。
二是运用 SAP 系统项目模块，强化单体投资预算管控，增强项目支出管理精细度。运用工程关键参数测算项目单体总投资预算，统一项目结构和编码要求，细化单体工程单项费用，制定底层 WBS 项目预算挂接规则；将工程总投资预算分解落实到年，通过招标采购、工程实施、竣工结算、决算阶段投资分析，实现投资监控关口前移和对投资成本的在线管理。
第 6 章 结论与展望
6.1 结论
本文以成本控制相关理论为依据，系统分析了 S 供电公司成本控制存在的主要问题及原因，并结合实际对 S 供电公司成本控制具体的优化措施进行了研究分析，最终得出了以下结论：成本控制需要根据企业具体情况进行优化设计。对成本管控相关环节进行优化，可以实现对成本的全过程管理，有效降低企业成本。
本文通过对 S 供电公司成本质量管控、成本预算管控、项目储备管控、检修运维成本和基建项目成本等进行优化，可以有效实现成本费用的可控、能控、在控，达到了降低成本的目的。
对成本控制优化需要有完善的保障措施。成本控制管理模式的优化，都需要企业配套完善相应的保障措施。要想实现 S 供电公司成本控制更加科学合理、成本控制效果更加显著，就需要 S 供电公司不管是管理层还是具体的执行层，形成由下到上全链条的优化保障措施，只有如此，才能保障优化措施深入推进、达到效果。
参考文献（略）
