会计论文哪里有？本文将平衡计分卡评价模型运用到 S 公司，这位 S 公司未来发展起到了引导作用。该评价体系能够充分调动公司内部员工工作的积极性，提升企业文化，在这样的管理体系下逐渐增强公司竞争力，推动公司实现战略目标。同时对国内同行业的其他企业绩效评价体系的构建提供了建设新思路。
第一章 绪论
1.2.1 国外研究现状
（1）关于绩效评价的研究
Heeseok Lee,Wikil Kwak,Ingoo Han（1995）研究采用了三级分层架构模型，合并财务和非财务绩效指标，强调外部以及内部的经营业绩措施。并提出一个优秀的企业业绩评价体系是激励和监视公司员工非常有效的工具[1]。
Willam D.Miller（1995）提出了经典的“10P 评价法”，明确表示在绩效评估过程中，须对财务、非财务两种因素予以充分考量，财务指标可以作为绩效评价的重要依据，但非财务指标对绩效评价的影响也不能忽略[2]。
Pulakos（2011）认为绩效管理系统以及绩效评价体系虽然对公司发展具有深远的意义，但如果没有正确绩效评价工具，其管理体系也就失去了其本身的意义[3]。
Torkamani etal（2012）提出企业的绩效评价模型，要既能评价过去的绩效，同时还应具备预测未来的能力[4]。
Ksenija（2014）指出，绩效管理对于企业的利益关联方都具有重大的意义，是企业内部的一项基础工作，公司绩效对于其的核心竞争力可以产生决定性的重要作用。同时还利用模糊层次分析法、TOPSIS 法的模型，结合大量的财务数据展开具体的绩效评价，结果表明模糊评价模型与层次分析法可以显著提高绩效评估的作用[5]。
Jie,Dehai（2015）选择 16 家上市银行的年度报告做为样本案例，通过对其的盈利能力、安全性、流动性以及行业特征等各方面的分析，建立科学合理的商业银行绩效评价体系，并运用灰色聚类方法对模型展开评估分析[6]。
Geary A Rummler（2016）结合大量的绩效改进案例，证实了绩效改进的具体推进过程，对其中每一个具体问题予以深入挖掘、分析、记录以及交流[7]。
第三章 S 公司简介及绩效评价现状分析
3.1 S 公司概况
3.1.1 公司简介
S 公司 2009 年成立，总部位于上海，作为一家快递公司，在全国积极发展网点，且取得了较高成就，业务遍布全国。S 公司在快递物流公司中将会是成本效益最高的一家企业，并遵循差异化的发展道路。迄今为止，S 公司已在全国建立了近 80 个配送中心，营业面积约 70 万平方米，一线和二线城市覆盖率达 96.7％，区县覆盖率达 76.7％。它拥有 1,200 多个营业网点和大约 10,000 名员工。年，运输车辆约 1000 辆。S 公司在飞速成长的同时坚持全面发展，将 1+1>2 这一战略目标牢记心中。其业务能力与科学技术两大部分齐头并进，蓬勃兴起，S 公司的产品战略也变得更加专注。在整个管理和运营方案中，它促进了移动创新，从数字运营的角度继续利用数据的价值，以一己之力成功将以数据作为驱动力的标准型运营物流系统的准入门槛拔高。
S 公司致力于打造一支拥有专业的，服务质量高的管理团队。在包裹的打包配送，营销，信息传递，公共社会关系以及人员紧急状况处理方面都有着成熟的管理体系。S公司的仓储设备系统与高质量运输服务为客户提供在国内主要城市的销售点实施网络服务的完整运输计划。并且研发了很多电子平台，有效提高了数据的驱动与物流信息日常管理的数据分析，并且在此期间不断提升企业基础运营的，达到客户效益最大化以此来达到客户满意度。
第五章 S 公司平衡计分卡绩效评价体系的实施与保障措施
5.1 绩效评价体系的实施
在实施平衡计分卡绩效评价体系的过程中，S 公司可能会遇到各种各样的问题，比如该怎么应对公司新构建的绩效评价体系随着公司战略目标的变化进行调整的问题，如何保证各个部门之间的有效配合，促进新型绩效评价管理体系高效落实，如何做到在进行绩效考核的工作流程是，实现与公司内部持续良好沟通的众多问题。因此，有必要对S 公司新型企业绩效考核管理体系的建立和执行提出一些保障措施，为实现公司绩效考核管理目标的顺利推进保驾护航。
首先，公司应该制定对应的措施，对各个岗位的员工制定与其岗位相对应的绩效考核方式，制定与岗位匹配的考核周期，比如对管理层的考核周期可以设置的长一点，可以设为年度考核。而部门领导曾可以设置年度、半年度的考核周期。基层员工则应该设置更短的考核周期，年度，季度，月度等考核周期。
其次，绩效考核的具体实施过程以及细节应该由专门的部门根据各个部门的职能来制定具体的实施评价流程。第一，绩效管理部门应该将公司的每一个目标，以及每一项计划都安排到具体实施的流程中，最好能层层细化到每一个部门每一个员工，也应该有每一步详细的计划，考虑到所有可能出现的结果，如此可以方便管理层更加高效的做出决策。第二，应该先按公司到部门到员工，由高到低的顺序制定具体的计划目标，然后由员工到部门再到公司的顺序来汇报评价自己的工作。第三，部门负责人要对员工的自我汇报进行再次评价，并进行上下沟通，做到所有的考核规范公开透明，最后由部门管理人和高层汇报，再次进行沟通，统一意见。不同的意见进行实时建议和反馈，再次共同解决。第四，负责考核的相关部门对所有的考核汇报进行汇总，最后根据制定的统一标准进行考核。第五，根据考核结果，对员工进行相应的奖惩。优秀的员工给与奖励，绩效考核较差的员工予以一定的惩罚，以此来调动员工工作的积极性。第六，考核人员和管理层共同根据最终的考核结果与战略目标相结合，提出有效的建议，与改进措施。
5.2 绩效评价的保障措施
5.2.1 成立专门的绩效评价体系部门
公司的绩效评价体系是公司运营管理的一个核心部分。因此想要实施一项新的绩效评价体系，那么必须要设置专门的绩效评价团队来实施，并制定明确的规章制度与要求，让这个体系有着绝对的执行标准，真正的做到公正公开科学有效。
首先，明确 S 公司制定平衡计分卡的绩效管理体系的目的，制定相应的绩效评价体系管理制度。具体的制度实施应当设置专门的工作小组来进行监管考核。同时应当及时采纳工作小组的意见和建议，可以进一步提高员工对于绩效评价体系的了解程度，调动员工积极配合。
其次，对于公司方面的绩效评价，应当设置专门的程序规则，尽量做到员工对于相应的制度内容一看便知不会产生误会与歧义，实现新绩效制度的有效进行。
最后，新型绩效评价体系是比较新颖的，要根据公司的发展及战略目标的变化，对现有的绩效评价体系进行及时调整，进一步对 S 公司绩效评价体系公平公正，公开的的实施流程进行保障。公司应该积极的借鉴不同类型企业的绩效评价体系，进一步学习相关经验。构建新的绩效评价体系制度就是为了统一规范 S 公司的操作流程，使绩效评价过程公正有序、评价结果客观真实，发挥绩效评价体系的优越性。
第六章 结论与展望
6.1 研究结论
本文主要针对 S 公司现有的绩效评价体系进行优化，将平衡计分卡与绩效评价体系相结合，建立了适合 S 公司经营的绩效评价指标体系。首先，分析了 S 公司绩效评价现状及存在的主要问题。从 S 公司的公司绩效和部门绩效两方面方面的现状进行分析，发现其绩效评价结构不完善，绩效考核目标缺乏与公司战略的联系，绩效评价考核缺乏客观性，绩效评价缺乏对员工的激励性等问题。其次，制定 S 公司绩效评价指标体系。依据 S 公司目前的工作现状和存在的问题，在评价指标构建的思想和原则上，通过对文献调查，对四个不同的维度进行划分，并对绩效评价体系构建的必要性和可行性进行分析。通过运用平衡计分卡基本原理以及德尔菲法，选取了四个维度的绩效评价指标，分别对指标权重的计算方式以及含义进行了说明。最后，明确公司绩效考核评价所选用方法。由于 S 公司绩效评价体系中有很多抽象的难以量化的指标，所以本文根据其指标的特点，从不同层次分析，确定不同层次的各个指标所占比重。然后运用模糊综合评价法对 S 公司绩效评价体系进行综合评判。通过以上案例理论的研究，得出以下结论：
（1）明确公司战略目标是公司能够长远发展的前提。绩效评价体系的构建离不开战略目标的指引，一个公司如果战略目标不明确，那么很难维持企业长远发展，提高市场竞争力。公司目标不明确，那么公司部门的绩效与员工的绩效都将无法达成。
（2）运用平衡计分卡有助于战略目标的实现。在指标的选取上，从四个进行全面分析，不再是之前单一的财务指标，评价更为精准。将公司层面的战略目标层层分解给各个部门，再由部门将自己的任务目标分解到员工，这样让公司的每一位员工都参与到公司的战略目标实现当中。
（3）本文将平衡计分卡评价模型运用到 S 公司，这位 S 公司未来发展起到了引导作用。该评价体系能够充分调动公司内部员工工作的积极性，提升企业文化，在这样的管理体系下逐渐增强公司竞争力，推动公司实现战略目标。同时对国内同行业的其他企业绩效评价体系的构建提供了建设新思路。
参考文献（略）
