第1章 绪论
1.1 研究背景和意义
2003 年以来，随着银行市场化改革的推进，国有商业银行实现了快速发展，资产规模、资本充足率、不良率、盈利能力等各项指标持续向好，在国际上排名不断上升。但对此我们应有一个理智和清醒的认识，国有商业银行这个阶段的良好表现既源自于改革红利的释放，也得益于中国经济自 2002 年来的高速增长带动的银行信贷规模的迅速增加，国有商业银行通过做大信贷规模实现了快速扩张和巨额盈利。但这种粗放型的发展模式是不可持续的，自 2011 年以来，国有商业银行利润增速开始下滑，不良贷款出现双升，从前被快速发展所掩盖的问题和风险开始凸显。刚性兑付问题、商业银行同质化、发展目标的异化和服务能力的不足等问题开始突显，不良贷款上升引起的风险、地方融资平台贷款的风险、房地产贷款风险、影子银行与表外业务风险、流动性风险等开始暴露。与此同时国内外金融环境发生了巨变，利率市场化、汇率形成机制弹性化、国际金融监管趋严、互联网金融兴起等都给国有商业银行带来了压力和挑战。更为严重的是，金融发展与实体经济出现了背离，金融空转和脱离实体经济的问题开始突出，系统性风险开始积聚1。情势紧急，国有商业银行应尽快启动新一轮改革。 交行已经开始新一轮改革，正着手探索混合所有制和混业经营，中行也应加快改革步伐。参考交行此次改革的三个要点，第一，探索混合所有制，优化股权结构，探索高层和员工持股计划；第二，管理体制变革，推进事业部制，完善授权经营制度，激发体制机制活力；第三，深化薪酬分配和考核机制改革，强化内部监督机制，落实风险责任制。但迄今为止不论从理论上还是从实证研究中都无法得出产权结构和银行绩效直接相关的结论，因此作者在文中暂不讨论银行所有制改革的问题，而是把研究重心放在绩效考核体系上。绩效考核将贯穿国有商业银行管理体制变革与薪酬分配和考核机制改革始末。作者认为从某种角度看，绩效考核体系可以被认为是改革的出发点和落脚点，因为改革执行的核心是人，是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理的关键是绩效考核，绩效考核体系设计合理与否直接影响到绩效管理的有效性，从而影响到战略目标的实现。
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1.2 文献综述
自罗伯特.卡普兰与戴维.诺顿于 20 世纪 90 年代初提出“平衡计分卡”这种新型绩效评价系统以来，历经二十多年，平衡计分卡已发展到第三代“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”时期，它已经成为企业战略管理的重要工具，在许多企业实施并收到良好效果，其中不乏汉华银行、三菱东京 UFJ 银行、梅隆银行这样的国际知名银行的成功案例。 平衡计分卡（BALANCE SCORE CARD,简称 BSC）源自于罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿于 20 世纪 90 年代从事的“未来组织绩效衡量方法”研究。在此之前的绩效管理思想，从泰罗的科学管理思想到杜邦分析体系，都是基于标准化大生产环境的，遵循的都是传统财务会计理念，绩效考核中基本不涉及无形资产的核算，也未导入战略管理思想。但随着科技发展，特别是信息技术的突飞猛进，高科技企业发展，个性化需求和私人定制兴起，信息系统、产品设计和客户忠诚度等无形资产的重要性日益显现，企业竞争力不再仅来源于成本的降低了，原有的绩效考核体系却无法适应此趋势。于是 BSC 受到重视，在许多企业开始运用并取得巨大成功。 罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿（1996）在《平衡计分卡-化战略为行动》一书中讲解了如何运用平衡计分卡将战略转化为行动方案，同时介绍了平衡计分卡在政府机构和非营利组织的一些应用，这本书的出版标志着平衡计分卡考核体系思想的确立。 罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿（2000）在《战略中心型组织》通过长期关注早期实施 BSC 的客户，研究了他们是如何把平衡计分卡从绩效衡量框架逐步拓展到战略执行和管理流程的，从中发现了一种新的组织形式，他们将其称之为“战略中心型组织”，战略中心型组织不同于一般组织，它能够系统地描述、衡量和管理战略。
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第2章 中国商业银行常用的几种绩效考核体系
现代意义上的银行业在中国的发展历程特殊而曲折，相应的商业银行绩效考评体系的研究和发展历史也和西方商业银行有很大不同。但进入 21 世纪后，各商业银行都提出了要建设一流的现代商业银行，和国际接轨的口号。随着银行业务经营和内部管理集约程度的提高，银行操作系统、硬件设备、渠道等整合速度加快，不论是出于内部管理的需要还是得益于软硬件设施的迅速升级，中国银行业都在积极吸收与应用国际上较先进的绩效管理思想，比较成熟、规范的经营绩效考核制度和较为系统的考核体系开始形成。中国商业银行常用的几种绩效评价体系包括 KPI、EVA、BSC 等。
2.1 关键业绩指标 KPI
KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 业绩考评方法在现代商业银行中受到普遍重视，它能够使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础，明确本部门员工的业绩考核指标，使业绩考核建立在量化基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则，SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写：S 代表具体，Specific，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量，Measurable，指绩效指标应当是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现，Attainable，指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，要避免设置过高或过低的目标；R 代表相关性，Relevant，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺；T 代表有时限，Time-based，注重绩效指标完成的特定期限。
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2.2 经济增加值 EVA
1982 年美国斯滕斯特公司提出了经济增加值的概念。经济增加值 EVA 的本质是经济利润而不是会计利润。EVA 评价的是企业经营者有效使用资本并为股东创造价值的能力，它是体现企业最终经营目标的一种业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基础与核心6。 对银行来说，EVA 的基本计算公式可以表述为： EVA=营业收入-资金成本-风险成本-费用成本-税务成本-资本成本 其中：资本成本=经济资本占用 X 资本成本率 经济资本也被称为风险资本，它是一个经济学概念，不同于账面资本和监管资本，在某种意义上经济资本是一种虚拟的资本，它并不存在于资产负债表的某一个或者某几个科目中。经济资本一般被定义为在既定的期间和置信区间内，根据银行实际承担的风险所计算出来的用以覆盖相应的非预期损失的资本额度，它是银行在市场环境中用于覆盖非预期损失的风险资本7。 同商业银行传统绩效评价体系相比较，EVA 采用的是经济资本理念及管理方法，体现了一种新型企业价值观，EVA 值的增加同银行价值提高相联系。银行以EVA 作为绩效考核的核心，同巴塞尔协议的精神是一致的，能引导银行经营从注重规模转向注重资本和资产质量等因素，可以较好解决利润和风险之间的矛盾。通过 EVA 的考核可以强化部门或者各级分支机构的约束激励机制，引导分支机构大力发展高回报业务与中间业务，弱化信贷扩张的冲动，在降低银行风险的同时提高经济资本回报率，促进银行效益提升，实现内涵式增长。
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第 3 章 中行现行绩效考核体系分析 ...... 12
3.1 中行现行绩效考核体系简介 ....... 12
3.2 中行现行绩效考核体系的缺陷 ..... 13
第 4 章 优化中行现行绩效考核体系并应用 ........ 16
4.1 绘制战略地图 ........... 16
4.2 考核指标的选择 ......... 19
4.2.1 财务维度的考核指标 ....... 19
4.2.2 其他维度的考核指标 ....... 19
4.3 指标权重的分配 ......... 21
4.4 升级的 BSC 在中行的应用 ......... 22
第 5 章 结论 .......... 28
第4章 优化中行现行绩效考核体系并应用
虽然中行在初始阶段对平衡计分卡的应用体验并不美好，甚至可是说是完全失败。但不论从绩效管理体系的演进历史还是商业银行的发展趋势看，平衡计分卡仍是中行目前的最优选择。作者认为 KPI 的实质是对杜邦分析体系的继承和发扬，在工业时代有其合理性，它认为企业的核心竞争力来自于降低成本和加快资产周转，但显而易见的是，成本的降低不可能无止境，降薪会导致银行人才的流失，系统投入不足会导致漏洞出现的概率加大，一旦银行安全系统瘫痪或者被攻破，损失无法估计，资金的周转效率也不可能无限的加快。EVA 在管理思想上是伟大的划时代的进步，但在中国商业银行实践中却推行艰难，这既归因于历史原因，政府对国有银行的控制还是太强，国有银行很难完全用经济思维来做决策，也囿于银行管理水平的参差不齐，不论采用直接法还是间接法来核算 EVA，学术界和实务界都很难达成共识，运用的模型和会计还原方法五花八门，据此得出的各家银行的 EVA 排名差异很大，让人无所适从，因此不论是管理者还是投资者的主流分析方法还是传统财务报表分析，而这又把被考核者引入了一个怪圈，既然利益相关者关注的都只是财务指标，那么 EVA 就可以经常被忽略乃至束之高阁了。而平衡计分卡作为战略导向型的绩效考核体系，其包容性非常强，在设计上其实已经融入 KPI 和 EVA 的核心管理思想。在考核财务维度的指标的选择上，遵循的其实就是 KPI 的标准。在盈利能力的分析中，在 ROA、ROE 之外也引入了 RAROC，而 RAROC 就来源于 EVA 体系。同时平衡计分卡也引入了许多非财务指标来考核无形资产对改善商业银行绩效的长期影响，非财务指标的增加既可以抑制财务考核对银行目标的异化作用，又顺应了智能化银行的发展趋势。所以作者在第 4 章中重点阐述如何优化中行现行的平衡计分卡,将其升级到第二代平衡计分卡。第二代平衡计分卡的核心是战略地图，因此首先要绘制出中行的战略地图，再围绕战略地图出发去选择合适的考核指标，通过对各考核指标权重的合理分配，来得出优化的绩效考核体系。最后作者又结合中行 2012 年到 2014 年的财务数据和公开信息对其加以了应用，通过考核结果与中行实际情况的对比，证实了优化后的平衡计分卡是有效的，具有一定实用价值。#p#分页标题#e#
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结论
中国的金融模式仍然是以银行为主导的，以证券市场为主导的美国模式在中国行不通。中国股市还处于初级阶段，制度、规则都存在漏洞， 2015 年 6 月中旬爆发的股灾和 7 月的暂停 IPO 都证实了这一点，即使在市场表现较好的 2014年，股票发行筹集的资金也仅为 4700 亿元，公司债券市场规模更有限，2014 年全年仅发行了 1050 亿元的公司债，而且发债人均为国有企业，而同期银行向各类非金融公司发放的贷款共计为 25700 亿元。因此企业融资仍是以间接融资为主，金融的主体还是银行，特别是国有商业银行。从资产规模来看，国有控股银行占绝对主导，工农中建交五大行占中国商业银行资产总规模的 60%以上，政府控股的其他商业银行占比约为 30%，民营银行占比仅为 5%27，因此国有商业银行将继续在中国经济中扮演重要角色。但国有控股体制也使得国有商业银行存在先天性的致命缺陷：一是银行很难摆脱政府影响做出独立的市场化的决策；二是一旦出现金融危机，银行风险的传递将会给政府带来巨大冲击，潜在的财政压力巨大。随着中国改革进入深水区，金融改革面临的困难越来越多，风险也越来越大，国内经济“脱实入虚”的风险、国际金融市场的动荡、美联储加息的压力等，内外交困的严峻形势逼迫国有商业银行加快改革。作者认为研究国有商业银行改革不宜过分强调国有商业银行的种种缺陷与不足，不宜机械地将国有商业银行改革作为金融改革的前提条件，而应将其视作金融改革的重要组成部分，结合宏观经济政策，尽量使国有商业银行改革进程与利率市场化、汇率形成机制改革和人民币国际化等保持同步协调。而一个好的有效的绩效考核体系能够为银行改革提供很大帮助，它可以对银行的新的管理体制（包括事业部制的推行和授权制度的变革）做出正确评价，可以评价事业部对集团的贡献、对银行整体战略的影响，评价授权和转授权制度的风险程度、对部门工作效率的影响，评价管理层的职务履行程度、战略管理水平和创新能力。银行将公平、公正、公开地根据绩效考评结果和个人、组织的反馈来进行薪酬分配，这能激励员工提高业务素质，保持工作热情，激励管理层提高管理水平，确保部门稳定高效运转，引导个人行为与企业战略的统一，从而提高组织工作效率，推动组织良性发展，实现个人和组织的共赢。因此作者在文中着重研究了中行绩效考核体系，它贯穿着中行管理体制和薪酬机制改革始末。作者在文中通过分析和比较商业银行常用的几种绩效考核体系，得出平衡计分卡是非常适宜于中行的科学有效的绩效考核体系的结论，针对其现行缺陷，作者通过参照国外商业银行的成功经验，为中行绘制出战略地图，重新构建了中行的绩效考核体系，结合中行实际进行了应用，准确地指出了中行现在经营中的短板，并提出了一些中肯的意见和建议，应该能够对中行的此轮改革有所助益。
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参考文献(略)
