最新国企管理论文范文

    当前，我国大多数国有企业已经完成股份制改造，并初步建立起了现代企业制度。众所周知，现代企业制度的核心内容是：“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。目前的情况是，各企业对产权的改革基本成功，从而确保权责明确，政企分开基本得以实现，然而作为现代企业制度重要内容的“管理科学”的实施状况并不令人满意，它仍是制约国企 能否成功建立现代企业制度，彻底走出旧国有企业管理模式的关键一步。判断一个企业是否有良好的管理水平，就看其是否有一个有效的、运转良好的管理体系，而这也正是国企今后所面临的最主要问题之一。国有企业在基本脱困以后，在全球经济一体化进程不断加快和我国即将加入WTO的形势下，建立一个良好的管理运作体系已迫在眉睫。
    海尔集团在这方面作了许多有益的探索并取得了相当大的成效，其集团总裁张瑞敏曾有一个十分有趣的“斜坡球体理论”。他认为，企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，他受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重压力。因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。 在这种思想指导下， 海尔集团经过多年的探索， 有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展完善形成了其独特的制度体系——日清管理系统（Overall Every Control and Clear）。即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制内容，并依据工作标准对各自所控制的事项按计划执行，且每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程自控和事事控制的目的，确保企业计  划目标的实现。
    众所周知，以前国有企业普遍存在的弊病在于“人浮于事，责任不清，员工积极性低下，效率极低”。当前，虽然进行了产权改革，但长期遗留下来的惰性不可能在短时期内改变，这就需要良好的管理控制体系并从企业文化上进行重塑。从海尔集团长期快速的发展来看，OEC管理控制体系既能体现管理的科学化和现代化，又符合中国的一些具体实际，所以的确有许多值得其他国有企业学习的地方。
    OEC管理控制体系有如下几个重要特点。

一．目标计划由高层制定

    每年年底，集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标。然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。乍一看，OEC的目标计划制定系统有点类似于西方管理中的MBO(Management By Objectives)理论，但是 OEC与MBO明显的不同在于：OEC目标计划只有从上往下，而没有从下往上的过程；MBO强调员工参与制订计划，从而实现“自我激励与管理”。
    我们认为二者相差异的地方正是在中国制订计划是否有效的关键。在制订计划过程中，始终存在这样一种背反的矛盾：管理层希望计划制定得更激进一些，从而实现更快的增长，而员工由于内在惰性的影响，希望目标制定的缓和一些以利于实现。基于这一背景，如果按照MBO执行，往往出现管理层与作业层相互妥协的结局不能实现企业的发展意图；同时在制订计划过程中可能出现“拉锯战”讨价还价，缺乏效率，而这正是现阶段许多国有企业中普遍存在的现象。在 OEC系统中， 避免了这种情况的发生，从而有利于管理层尽快实现企业的发展意图。虽然，它与体现“以人为本”理念的MBO似乎有些差距，然而却完全符合西方激励理论中“目标设置理论”(Goal-setting Theory)基本原理。即认为具体的、有难度的、给予反馈的目标设置将带来高绩效。
    但是，其缺点也是明显的。第一，管理层是否能恰当地做出计划，不脱离现实，无“拍脑门”做计划的现象，尚无法保证。而MBO其实隐含了一个制衡（Balance）的概念，OEC则缺乏这种制衡，所以对计划制定者的素质要求特别高。第二，OEC制订计划制度缺乏灵活性。我们可以看到，集团在制定下年度计划时，其依据建立在“预测”之上，而当前世界主流计划制定模式是JIT(Just- in- Time)。JIT最大的优势在于生产运作建立在切切实实的需求的基础上，所以能最大程度地减少浪费。另外，JIT核心在于“公司整体质量改进”（CQI, Corporate Quality Improvement），并与供应商建立非常紧密的联盟关系。而 OEC在这方面上有欠缺。然而就中国目前的情况看，要实现JIT模式尚存在许多困难，在这种情况下，不妨先参照OEC的一些做法，并针对具体情况作相应改进，可能更为现实。
    不管怎么说，如果从克服员工惰性以及制定计划的效率来讲， OEC确实有其值得称道的地方。

二．严格责任制度下的严格控制体系

    OEC 控制体系是非常复杂而严密的，他根据5W3H1S，即问题(What)、原因(Why)、发生地点(Where)、时间(When)、责任者(Who)、问题多少(How much)、损失大小(How much cost)、解决方法(How)、安全事项(Safety)，从纵横两方面进行管理。
    纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗.、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班中各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡（Everyone，Everyday，Everything）, 3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资，其公式为：岗位工资=总数 点值 产量 各种奖惩。现场日清所要解决的主要问题是：各生产现场7项内容受控情况，发生问题的原因与责任分析；员工当天的工资收入测算等。
横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执行情况进行的清理。它所要解决的主要问题是：找出问题的原因并提出改进意见；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
　　由此可见，OEC控制体系的核心在于严格个人责任基础上的全面控制。我们知道，责任（Responsibility）对每个人来说都不是一个轻松的字眼。许多人是不愿意主动承担责任的，甚至在某些情况下会逃避责任，或许与中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事”，这同时也正是人的惰性的一种表现形式。OEC控制体系正是建立在这一事实基础上，强迫每个员工都必须承担相应的责任，并对每个人对于职责的完成情况进行严格考核，进而实行奖惩。OEC管理控制体系有效杜绝了“责任不清，考核不明，奖惩混乱”的问题，建立了员工对企业负责，企业对员工负责的双向责任机制，有效地实施了控制职能。
“责任”问题是任何一个组织都感到棘手的问题，历史上的平均主义“大锅饭”就是忽视个人责任而导致的悲剧。上至国家集体，下至部门团队，都存在一个责任分担与考评的问题，正确的责任确立是良好合作的基础。一些现实情况表明，中国人比一些西方国家人士，比如美国人，更趋向于避免承担责任，OEC管理控制体系所依据的原则与制定的措施是现实的，也是有效的。并且对许多企业的改革与发展都有很好的借鉴意义。

三．有效的驱动系统

    由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。对前者是，每天按日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评A，持平评为B，下降评为C。每月全A率大于95%以上，月度考评为A；每月全A率60%以下则定为C，其余为B。B为标准工作，A=1.5B，C=0.5B。若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除职务。
对现场作业人员采取签发工作责任价值券的奖惩制度，按现场日清7项内容分别规定奖惩金额，对发现问题者当场发给红券予以奖励，对责任者撕给白券予以处罚。其奖罚依据为人手一册的《质量缺陷责任价值手册》，里面详细规定了各岗位的职责，各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。
对人的激励的理论依据，如果按照道格拉斯•麦戈雷格的研究，分为X理论和Y理论。X理论强调严格的管理和控制，而Y理论则注重员工的自我激励与管理。OEC控制体系显然对X理论的运用更偏重一些（若连续12个月都是A，则工资晋升一级；连续3次评为C，则解除职务）。客观地讲，就当前中国的就业形势而言， 失去工作的确是对员工的一大威胁，它是一种有效的员工激励因子。事实上，据其集团内一位人力资源部的职员声称，海尔的人员流动率的确是比较高的，但由于中国的人力资源是如此丰富，足以弥补离职率高带来的影响（只是培训费会高一点）。从长期来看，根据优胜劣汰法则，能够适应其严格要求并最终留下来的当属一些优秀员工。长此以往，只会使更多的人才留在海尔集团。从而有利于长期发展。
    它的不足之处在于其相对来说有些过于苛刻。这里存在一个加速度的问题，员工在一开始通过有效的激励是可以很快的进步的，但当达到他们的极限时，进步速度必然放慢并会维持在一个固定水平，即此时的加速度为0。然而，从上面的考评制度看，OEC要求持续不停的进步，这对于大多数员工是非常困难的。另外，如果是一些作业人员的离职率高一点还不是很严重，如果研发人员、营销人员或者重要管理职位的离职率也这样高，那问题就严重了，这一点应当引起足够的重视。
下面 对OEC控制体系提出几点看法。
    第一，OEC控制体系的运用有其特定的历史阶段和现实，当历史向前迈进、企业不断成长的时候，必须对其进行相应的调整。记得海尔集团有这样一个故事，当张瑞敏接手当时亏损的青岛冰箱厂时下的第一道命令是“不准随地大小便”。在这样一种状况下，只有严格的制度和文化才能使公司走向正规。16年过去了，OEC控制体系日臻完善，并发挥了巨大作用，但这并不意味着它永远适用。众所周知，企业最关键的资源是人才，因此要保持企业持久的竞争优势必须为人才创造环境使其潜力得到最大限度的发挥。像现在的全面质量管理（TQM, Total Quality Management）、质量圈（QC, Quality Circle）等管理模式都非常重视员工参与（Employee Participation）、团队工作（Team Work）等管理理念，目的就在于通过实施“以人为本”的管理模式与制度建设，建立起孕育创新精神的企业文化，进而形成人员管理的良性循环。而OEC控制体系如此严格的制度环境是否能够真正体现“以人为本”并长期奏效是值得深入考虑的。
    第二， 从过去的事实来看，OEC控制体系对人员的管理是非常成功的，这也可以从它长期高速的发展看得出来。OEC综合了许多管理理念并与中国实际相结合，并异常的成功。但也应清醒地看到，OEC控制体系 的运作需要很多前提，比如现实的员工潜力（可能被在旧有体制下积淀起来的员工惰性所掩盖）以及卓越的高级管理层等。 如果某些环境发生了变化，OEC控制体系 的运作将面临挑战。其中，强有力的领导层对OEC管理控制体系的有效实施至关重要，张瑞敏无疑是其中的关键；但正像前一阵子讨论的“企业家继承以及百年老店”的问题，若是张瑞敏退休了，情况又将如何？
　　第三，OEC管理控制体系是一套“冰冷的，生硬的”管理工具，要使这些“冰冷的，生硬的”管理工具发挥作用必须辅之以先进的企业文化。纵观世界上任何一个成功的公司都有其一套独特的企业文化，海尔公司也不例外（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动；海尔管理模式：OEC管理模式等）。在被海尔兼并的许多企业中，海尔文化更发挥了很大的作用，1998年，“海尔文化激活休克鱼”正式写入哈佛大学管理案例，这也表明海尔OEC控制体系的成功，海尔文化功不可没。相反，很多其他国有企业之所以在推行很多先进理念时屡屡受挫，一个很重要的因素就是企业文化的阻碍。
　　第四，OEC与JIT以及TQM等当前发达国家所采用的管理模式相比还存在不小的差距，这也表明了其今后发展的方向就是要吸收JIT和TQM以及其他一些先进理论中的精华。当然我们应当看到先进的不一定是适用的，我们认为OEC在国企当前特别是在转型期应用，应该有相当不错的效果。从历史发展的角度看，国有企业应当走一条循序渐进的道路，不应好高骛远，做一些不切实际的东西，只有当基础已经牢固时，才能向更先进的管理模式迈进。十几年来，海尔由无序到有序（1984年-1988年）、由有序到体系（1988年-1990年）、由体系到高度（1990年-1992年）、由高度到延伸（1992年-），走过了不断进步的成长历程。而作为海尔专利的OEC管理模式也在与管理实际相结合的过程中而日臻完善。我们有理由相信，随着海尔向全球优秀跨国集团行列的不断迈进，OEC定会进一步加以完善，为海尔文化增辉。
　　总之，OEC管理控制体系作为中国管理现状与西方管理理念的结合，对当前克服国有企业一些历史遗留下来的弊病，在“脱困”后尽快与西方管理模式接轨方面有重要的参考价值与借鉴意义，不失为现阶段国企管理模式改革的有效途径。