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摘要：三年前我进入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE 之一。同时进入公司的有约60人，均分入4个部门。我进入的是DEP B， 由于业务扩大，从原来的DEP A分离出来，原部分保留为DEP A。
当时DEPA 和 DEP B 规模相同，简单描述如下：高级经理1人(部门经理)，经理5~6人，SENIOR SATFF 10人，JUNIOR STAFF 22人。
    三年后，业务继续扩大，而在1999~A000忙季过后，DEP A 只剩下高级经理2人(部门经理1人)，经理B人，SENIOR STAFF 6人，JUNIOR STAFF A5人，由于人力匮乏，不得不与DEP B 重新合并成GROUP 1。而DEP B 有高级经理2人(部门经理1人)，经理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。
尤其与我同期进入公司的，目前尚留在公司的(级别应为SUPERVISOR SENIORSTAFF中的较高级，每年递升一级，由最初级别至此需3年)，DEPA剩3人，DEPB 有9人。
    问题：两个组织的员工流失率出现如此大的差异，哪些因素在起作用？

1、两个组织有先天的不同吗？

    各自作为承担相同性质业务的4个部门之一，公司对这两个部门有着完全相同的目标要求，DEPA 和DEPB具有近似的组织结构(包括管理层)、人力资源和工作内容。同时，公司具有成熟的组织理念和管理风格，各个部门被要求作为一个完全的接受者，须承袭公司的整体风格。
DEPA 和DEPB 仅承担任务目标。而员工的薪金及福利、培训、后勤保障均由公司负责，除了由各部门决定员工职位升迁(一般每年一次，而且员工职位升迁各部门比例基本相同)以外，员工物质所得基本与各部门没有关系。换言之，DEPA 和DEPB 作为正式组织的各种要素是完全相同的。
员工基本也是同质的。我们将议论的目标锁定在前面提及的这一批SUPERVISOR。当时新进员工分部门时采用的是随机的方法，基本上两部门的员工均是新鲜出炉的大学生，有着基本相同的教育背景、业务水平和综合素质。
    至此可知，这两个组织在设计层面上完全相同，非制度因素导致了两个组织的不同结局。(比较而言，国营企业的累累沉疴则可以完全认为是制度因素。对国营企业管理种种不值得讨论。)我们可以设想由于人的因素导致了组织运行的偏差。
以下部分试图探讨这些人的原因。这些原因可能并不绝对构成是因。

2、部门经理对组织的影响

    DEPB 的部门经理为人谦和宽容，做事实际，业务水平较高，颇受员工拥戴。各级经理和STAFF均能自由与之交流，包括工作与生活，甚至以一种比较随便的态度。这在等级比较严格的专业公司殊为难得。
    而DEPA的部门经理只操英语，一定程度上妨碍了更深的交流。此人性情殊于常人，脾气难以琢磨，难以被STAFF认同。DEPA始终难以养成统一的风格，处在比较尴尬的境地。概括言之，这个部门气氛沉闷，各级经理和STAFF日常处事小心谨慎。
由于领导者的个性原因，领导方式不同，影响了各组织的风格养成。DEP A压抑的气氛，会促使员工产生离开这个部门的想法。

3、工作内容对组织的影响

    DEPA的客户基本属于国际大客户，诸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。 对于是JUNIOR STAFF而言，其所参与的工作简单、重复，员工业务水平难以得到提高。而且这种工作年复一年重复，不太会发生新的变化。这一定程度上压制了员工求新、求变化、求成长、求成就感的心理需求。
    而DEPB的客户群主要是一些小型JV，银行和上市公司，客户类型在几个部门中是最多的，新客户每年在增加。对这些客户提供专业服务比较具有挑战性，在工作过程中员工获益多多，业务水平提高较快，有利个人成长，工作的完成带来的成就感比较高。
对于整个公司而言，DEPA的工作处于守成的态势，DEPB的工作处于创业的态势。两种不同态势对工作中的年轻人心理影响不同，守成一方容易产生不能满足而厌倦而离去的想法。

4、几个小集体对组织的影响

    DEP B中存在几个比较重要的非正式组织。其中一个形成于新员工培训，在工作中又得到成员补充，包括两位经理和本文讨论对象中的多人(约6~8人，占新进员工的1/B)。这个小集体主要因谈得来而形成，日常的“非正式组织”活动也仅表现为一起吃工作餐，偶尔工作之余聚聚会，打打球。然这群人特色比较明显。其成员个性鲜明，为人正直，比较具有亲和力，业务能力相对强，工作角色(所承担的某专业方向工作)比较重要，在DEP B中影响力颇大。而且这个小集体中愿意扎根于北京(我们公司大多辞职的人是出国读书)的较多，以生活中的乐趣为重，在北京生活的满意度比较高，形成共同的感受：“在北京这样生活也不赖”。一定程度抵销了这个小集体中某些人出国读书的心理倾向。又由于很具开放性，很大程度上也影响了非组织中的本部门其他人员(工作关系)。
    这个小集体塑造了DEP B的风格。
    这里还要讲到一个特殊的人。他处于这个小集体的核心，特殊所在好似顽童侠客。这个人从不回避工作中的冲突，而且总是以激烈的方式解决。在他身上发生了一些工作中的冲突事件(针对工作中的上下级关系)，而事实上他又颇受各经理器重。一定程度上他成了某一类代言人：STAFF对抗经理对抗某些不合理的陈规陋习以获取STAFF和经理之间的心理均势。在这种等级森严的公司下对上的斗争成功往往给人较大心理安慰，有利于和谐气氛的培养。这一点我认为比较重要。
而在DEPA中我们没有看到这样明显的非正式组织。

5、个人行为的诱导效应

    我们公司离职的员工70%以上是为了出国读MBA或其他经济类专业。然对于新进员工来说，可以区分为三类：从进公司就铁心出国的(公司暂为栖身之地)；出国是一种选择的；不准备出国的。公司给予员工的满意程度很大程度影响了第二种人的选择，这是我们在二、三、四点中所讲到的。
而第一种人也给第二种人较大影响，更大是第二种人对第二种人的影响。
DEPA中铁心出国的人有三个人，已出；DEPB中有两人，已出。但是DEPA中第二种人群体较大，在其中第一个得以出国之后的很短时间之内，连续发生三人辞职为出国做准备。
DEPB中第二种人目前尚无一人得以成行。
我认为某些组织成员的行为对其他人有重要的诱导作用。

6、几点想法

    作为一个管理者，要重视组织成员心理的变化。为平常之，为和谐之，应尝试做到如下几点：
• 让一个组织的生活如同河流，保持流动和变化，可不时投进几块石头，让他出现波纹。至少不能出现一团死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意
• 要常做管道清理工的工作，保持沟通渠道的畅通，而且让员工确信意见能达到终端
• 精神的宽容，精神的自由
• 认识到非正式组织不仅仅是存在，而且是半壁河山，譬如私营经济之于社会主义市场经济。