管理论文哪里有？笔者认为对于行业竞争日益激烈的国有通信运营商来说，技术创新、行业变革带来强大的市场竞争压力，在此背景下，如何充分调动员工的积极性，发挥骨干员工创造力，持续提高绩效管理水平是成败的关键要素。
第1章 绪论
1.2.1 国外研究综述
（1）绩效管理理论
20世纪70年代后期，Aubrey Daniels首次提出了绩效管理（Performance management）的概念，到了1980年代后期这一概念逐渐被人们所接受和认可，其本意是通过改变员工的工作行为进而提高企业的绩效水平。在国外绩效管理的理论和实践研究方面，Fred（2015）认为绩效管理的概念应该由管控、量化、改进以及挖潜四个方面组成[6]。而Lebas（1995）则认为绩效管理是由绩效系统和绩效人员两个部分组成，同时，绩效管理应该先于绩效考核，并赋予绩效考核意义[7]。如果仅有绩效考核，而没有对绩效进行有效的管理，那么绩效考核也将没有存在意义和价值。Fandary（2001）在其研究中则认为绩效考核已经不能满足现代企业管理的要求，应该被绩效管理系统所替代[8]。随着绩效管理相关理论研究的深入，学者们普遍认识到绩效考核不等同于绩效管理，而是狭义绩效管理的一个环节。Clive Fletcher（2001）认为如今的绩效管理的概念已经扩大，成为一种人力资源政策与企业战略结合的更具战略性的一种管理方式[9]。绩效管理的战略性体现在企业的使命、愿景和战略目标，与员工个人目标要保持一致。H.J.Jiang（2014）指出在企业管理中，成功的绩效管理必须满足两个条件，一是最高管理层的支持，二是企业战略目标与员工绩效考核保持一致 [10]。学者们研究认为，绩效管理是一个动态循环的系统工程，要评估一个绩效管理方式是否符合企业发展，既要评估其效率，也要评估其是否能带来效益。David Van Dijk（2015）指出，在一个绩效周期内，绩效管理是一个循环的体系，其内容包含衡量绩效的标准、相关契约、绩效计划、绩效监督、绩效控制、绩效评估、绩效反馈和应用、与绩效相应的培训开发、奖惩制度，然后再次回到衡量绩效的标准[11]。保持同意观点的学者还有Sergei Kaganski（2017），在其研究中也同样认为绩效管理的PDCA循环包括了绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效评估（Check）、绩效反馈和绩效改进（Act），在实施绩效改进之后进入到下一个同样的PDCA循环[13]。Ismail Hussein Amzat（2017）认为绩效管理是动态的，由效率和收益两个因素互相制约和控制的过程[12]。
第3章 D公司机关工作人员绩效管理现状及问题分析
3.1 D公司机关情况
3.1.1 D公司概况
D公司是中国电信股份有限公司于2009年以提升客户服务水平、提升集约化运营能力为目的成立的专业化客户服务集约运营公司，是“全国五一巾帼标兵”单位，连续7年荣获“全国优秀质量管理班组”称号，有省级劳动模范4人。公司机关设在广东省广州市，下辖五大区域分公司，员工总人数4476人，服务广东全省21个地市8000万客户，年服务量4.5亿次。D公司致力于成为卓越的在线服务提供商，主要面向客户提供互联网服务、语音呼入呼出服务、电话营销及前台业务的集中化支撑服务。
3.1.2 D公司机关组织机构概况
D公司由机关各部门、下属分公司组成，其中机关设有9个部门：综合管理部、业务管理部、运营管理部、外呼管理部等，D公司下属5个分公司：广州、深圳、汕头、梅州和韶关分公司。
在职能分工方面，机关各部门负责D公司公务、后勤、财务、党团、工会、坐席建设等综合行政事务，业务流程规范建立、服务和营销流程设计、客户投诉规范制定、知识管理等业务管理工作，呼入服务运营管理、IVR自助服务热线管理、服务质量管理、客服系统建设等运营管理工作，外呼流程及规范建立、开展呼入随销等外呼管理工作。分公司注重一线实际生产工作，承接具体的语音、文字、视频等线上渠道的客户服务，做好工单派发、处理、回复等工作的具体运作。
第5章 绩效管理优化实施的保障机制
5.1 构建绩效管理优化的保障体系
5.1.1 加强高层把关的顶层设计
绩效管理往往是一个组织的“一把手工程”，绩效管理优化工作要加强其顶层设计，由公司领导亲自部署安排，同时需要公司从上至下统一思想认识，整体和个体兼顾。不管是什么类型的组织，尤其是对企业来说，绩效管理是在其管理中自上而下长期沉淀，自下而上共同生长而成的一种组织气质和思想，这就需要全体员工共同参与，特别是最高管理层，必须从上而下、常抓不懈地强调宣贯。如果仅依靠人力资源线条的力量推动绩效管理变革，最高管理层漠然置之，上行下效，也将无法令一线员工重视起来，难以达到制定方案时所预期的效果。因此，D公司机关成立了全体正副职总经理和部门正职经理参与的绩效管理委员会，总经理任委员会主任，定期召开会议，制定和优化绩效管理相关制度，推动解决绩效管理过程中出现的问题。
5.1.2 提升人力资源管理水平
针对D公司机关目前管理职能分工和人员情况，暂不具备成立单独的人力资源管理部门的条件。可以通过以下几种方式加强人力资源管理水平和HRBP团队能力。一是加强人力资源管理人员的培训，鼓励报考人力资源相关专业等级考试和学历水平提高，加强其专业素养；二是提升人力资源管理人员对业务的理解，从一线甄选1-2名非人力资源管理岗位员工，补充到HRBP团队中来，提高人力资源政策的有效性和针对性；三是加强与第三方人力资源公司的合作，将一部分专业性较强的、有可替代性的、重复繁琐的、不涉及核心领域的工作外包给专业的人力资源咨询公司；四是借助上级公司的力量和资源强化自身管理水平，加强与上级公司人力资源专家和沟通，甚至借调上级公司人力资源管理人员参与D公司机关绩效管理优化。
5.2 建立保障绩效管理优化的监督机制
5.2.1 建立职责明确的绩效管理监督机构
在前期已经建立了D公司机关绩效管理委员会的基础上，进一步明确其职责。在绩效管理实施时，需要对各参与部门和各层级工作人员进行督查问责，因此需要赋予绩效管理委员会监察职责。负责监察绩效管理实施各环节各部门是否存在弄虚作假行为，各环节是否公开透明。一旦发现有违反绩效管理规定的人或事，绩效管理委员会要及时介入，明确问题和相关责任人，并对其进行惩处。建立绩效管理全过程的资料存档机制，所有资料必须保存3年以上，以便随时备查。
5.2.2 制定各部门配合的监督制度
人力资源管理团队和绩效管理委员会要接受基层员工的民主评议和监督，要发挥D公司机关党委的主体责任，要将D公司机关纪律检查、巡视巡察、内控审计等部门纳入到监督机制中来，监督D公司机关工作人员绩效管理的正常运行，对参与绩效管理的相关人员进行监督。
结论
对于行业竞争日益激烈的国有通信运营商来说，技术创新、行业变革带来强大的市场竞争压力，在此背景下，如何充分调动员工的积极性，发挥骨干员工创造力，持续提高绩效管理水平是成败的关键要素。许多国有企业，包括其他通信运营商在绩效管理的研究上都投入了大量人力物力，许多企业不断优化其绩效管理模式，探索将新的绩效管理理念引入企业经营管理中，尝试在不同阶段和不同情境下采取不同的绩效管理方法，但实施过程中多多少少遇到不同的困境，因此，非常有必要对其绩效管理进行优化研究。
本文的研究对象是D公司机关工作人员的绩效管理，在写作的前期研究了绩效管理理论知识和KPI、OKR等绩效管理工具，通过问卷调查和现状梳理分析，剖析了D公司机关绩效管理中存在的4点问题：员工绩效目标不清晰、绩效反馈环节流于形式、绩效考核结果应用范围窄、评价主体缺乏系统的培训。进一步研究分析发现，造成以上问题的主要原因为：绩效管理体系不够健全、没有建立健康的绩效文化、绩效管理不满足企业战略转型需求。针对以上问题和原因，本文从绩效管理优化的4个方面提出了详细的改进方案，一是健全绩效管理体系，二是建立健康的绩效文化，三是搭建基于OKR的项目制BU体系，解决动力不足问题，四是建设专家人才体系及其绩效管理，解决能力不足的问题，以绩效管理优化适应企业发展变革需要。最后，提出了2项保障措施：加强高层把关的顶层设计、提升人力资源管理水平。建立将纪检、审计等部门纳入的保障绩效管理优化的监督机制，加强优化前后宣传和沟通反馈机制。通过将目标管理理论、KPI和OKR方法与D公司机关工作人员绩效管理的实际联系起来，提高D公司机关工作人员的绩效管理水平，健全绩效管理体系，打造健康、良性的企业文化，进而提高员工工作积极性，提升工作绩效，对于D公司机关的经营业绩提升起到促进作用，同时也为其他国有企业、通信运营商、专业化服务公司提供了借鉴和参考。
参考文献（略）
