管理论文哪里有？本文以 A 银行为例，基于平衡计分卡的绩效管理方法对 A 银行的绩效管理进行优化设计，本章的内容便是总结全文，自我剖析本文的不足和对未来的研究展望。
2 绪论
2.2 绩效管理
2.2.1 绩效管理的概念
绩效管理是由绩效评价转变而来，国内外很早就开始了用绩效评价的方法来提高生产经营业绩，但是随着经济社会的不断发展，管理者们很快就认识到绩效评价的不足，绩效管理正是对绩效评价进行改进得到了发展。国外对绩效管理的研究早于国内，Michae.Armsrany（1994）提出绩效管理是在组织和个人双方持续沟通的基础上就目标、标准、能力要求协商达成一致，目的是组织和个人的目标都得到实现的一个管理过程。Raymond·A.Noy（1999）等人认为绩效管理是管理者为了提高员工的积极性和工作效率，使员工目标与组织目标保持一致并努力达成的一个过程。国内对于绩效管理的研究，大都是以企业为研究对象，李平华（2016）提到国内对绩效管理方面的研究是从 1983 年开始的，在此后的研究中得出了许多极具价值的研究理论、涌现了一批优秀的研究者，如孙科柳、李太林、郑芳等。
绩效管理指的是在绩效考评上协调企业、部门和职员间的关系，就绩效目标达成三方的共识，同时研究提高绩效的方法帮助职员更好的达成绩效目标，从而提高企业整体绩效的管理。申喜连（2004）绩效考核和绩效管理二者有实质性的区别,前者是传统的人事考核方式,而后者却是现代意义上的人力资源开发方式。绩效管理主要包括两个方面，一方面是绩效评价，另一方面是激励管理。绩效评价是绩效管理的首要工作、是开展后续工作的前提，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。盛明科、高小平、刘杰（2011）对国内绩效管理研究就需要注意的问题进行了总结：首先国内绩效管理研究必须重视比较，意思是在研究时必须认识到中国的国情与西方国家是不同的，必须比较双方国情的差异，防止对西方理论盲目信任；其次要有宏观的思维，也就是说绩效研究是一个整体，在研究过程中不要脱离整体研究某个环节；最后要具有抽象思维，绩效管理中的许多方面都是不具体的，必须要有抽象的思维才能从中提炼出有价值的结论。
3 A 银行绩效管理现状
3.1 A 银行基本情况
3.1.1 A 银行概况
A 银行于 2016 年 11 月在贵州金融城正式成立，是 A 银行总行在贵州设立的一级分行，也是首家入驻贵州金融城的商业银行，自成立以来，A 银行立足一城、服务一方，在贵州市场上明确自身战略定位，以助力贵州经济腾飞为己任，紧紧围绕贵州“大数据、大生态、大旅游”三大战略升级，谋篇布局，稳扎稳打，致力于下好服务贵州实体经济三步棋。同时 A 银行认真贯彻落实总行各项战略部署，按照“公司业务立行，零售（小微）、科技金融、金融市场强行”的经营策略，全面提升发展质量、服务水平和市场竞争力，做实做细党建、党风廉政建设和纪检监察工作，严格落实合规经营和风险管控要求，努力推进金融服务和转型发展等重点工作。
A 银行秉承以客户为主的原则，将营销机制发展完善，同时加速业务转型，提高服务质量和效率。A 银行的综合金融服务也有了良好的基础，它将电子营销功能更加完善，场景运用更加自如，积极推动了“第二银行”的发展。A 银行“个性化考核、立体化营销、流程化管理、专业化经营”的金融服务体系也已经初步建立完成，同时，A 银行也在努力打造属于自己的品牌。A 银行不仅推动其自身发展的进程，它同时还在履行着社会责任、支持实体经济，前后多次荣膺“最佳绿色金融奖”“中小企业扶持奖”“光明公益奖”“具社会责任金融机构”等各类奖项。
5 绩效管理优化方案的实施保障
5.1 企业组织保障
1.高级管理层鼎力支持。一是企业绩效管理是一个系统的全面工程，需要企业全体员工各个部门紧密配合才能有效地实施开展，部门、员工之间横向和纵向的协调需要得到高级管理层的支持。二是绩效管理的优化方案在短期内是看不到效果的，而企业却在绩效管理过程中会投入大量的人力、物力以及财力，企业因为短时间内没有看到太多的改变或者没有因为绩效的优化得到更好的业绩，这会让部分管理者对绩效管理新方案的作用产生怀疑，因此绩效管理的优化必须要高级管理层鼎力支持。三是绩效考核方式的转变过程必然艰难，这个过程会伤害到很多人的利益，久而久之在部分员工之中会形成对绩效管理的厌恶氛围，不利于绩效管理工作的有效开展，这时需要高层管理人员坚定改革的信念，足够支持绩效管理的实施，同时化解员工矛盾，消除思想包袱，将全体员工的思想统一起来。还要有专门的管理实施部门例如人力资源部门，这个专门的管理部门需要了解各个部门的特点，需要制定出专业的考核，同时需要有专职人员有序推进。
2.加强组织培训。绩效考核方案能否顺利有效地实施，很大程度上在于企业员工这个实施主体，如果员工没有相适应的职业素养和工作能力，那么绩效管理方案的实施会大打折扣，因此，必须在企业员工方面进行全面的培训，包括加强企业员工对绩效管理的理解，明确绩效管理的实施缘由和目的，同时宣传企业的文化和核心战略目标，有效引导员工参与到绩效管理的改革中。
5.2 企业制度保障
绩效管理工作应该要有相关的制度支持，有制度支持才能让绩效管理办法能够有效的推动并实施。
完善的绩效管理制度。绩效考评工作的开展离不开完善的绩效管理制度，为了更好地推行平衡计分卡的绩效考评办法，就需要制定完善的符合平衡计分卡考评的管理制度，完备的绩效管理制度包含绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效评价结果运用的内容，完善的绩效管理制度能为平衡计分卡考评提供制度保障。例如建立健全考核结果公示制度：为了确保绩效考核能够实现预期目标，A 银行应当在公平、公正、公开的前提下开展绩效考核的所有工作，保证考核工作的透明度，A 银行有必要建立健全考核结果公示制度，接受来自各方面的质询与监督。还应该建立健全奖惩制度：A 银行应当根据考核的实际情况，对考核过程中做出了突出贡献的员工予以奖励，对于考核过程中存在的违规操作予以处罚，并将奖惩制度和奖惩情况公布出来。激励机制。激励机制能够让员工主动积极参与到平衡计分卡考核体系中，因此企业需要制定一个完善的激励制度推动新绩效管理体系的有效实施，比如对表现突出的员工在职务晋升、年度考核、评先评优方面给予一定程度的考虑，对表现差劲的员工采取一定的惩罚措施等，通过这些机制为平衡计分卡考评提供激励制度保障。
完善激励机制。激励机制能够让员工主动积极参与到平衡计分卡考核体系中，因此企业需要制定一个完善的激励制度推动新绩效管理体系的有效实施，比如对表现突出的员工在职务晋升、年度考核、评先评优方面给予一定程度的考虑，对表现差劲的员工采取一定的惩罚措施等，通过这些机制为平衡计分卡考评提供激励制度保障。
6 结论与展望
6.2.2 研究展望
平衡计分卡绩效管理体系的创建应更加科学客观，创建过程应更加深入研究理论知识，创建的绩效管理体系应在实践中得到正确运用；在创建平衡计分卡的指标选择上，需要对理论知识更加深刻了解，并结合所研究银行的经营状况及战略目标，正确、全方位地选择了合适的指标，创建更加有目的性的平衡计分卡体系；对银行现有的绩效管理体系应进行深入地调查了解和分析，更好地找出现有绩效管理体系的缺点，创建一套更加完善的基于平衡计分卡的绩效管理体系。最后，在确定指标权重时，应当邀请更了解企业绩效管理情况和具有丰富绩效管理经验的专家进行打分，这样能够利用层次分析法计算出更合理的指标权重，让基于平衡计分卡优化出的绩效管理方案具有更高的价值，不仅为 A 银行的绩效管理提供帮助，还能为其他银行绩效管理方案的设计提供借鉴。
参考文献（略）
