管理论文哪里有？本文的重点是明晰现有房建工程项目经理绩效考核指标体系的不足和短板，同时构建新的项目经理绩效考核指标体系，并且找到最佳的权重确定方法。建立科学客观合理的房建工程项目经理绩效考核体系，为项目经理选拔任用、培训学习、薪酬分配提供具有公信度的标准。本文的难点在对于集团项目经理基于新的考核指标体系下的评分标准，没办法完全客观反映每个项目经理各项的准确得分。
第 1 章 绪论
2.1 绩效考核体系的相关理论
2.1.1 绩效考核体系的基本观点
绩效的含义从不同的维度有不同的解释，从管理学、社会学、经济学三个角度对绩效的内涵进行分析，则各有千秋。从管理学角度，绩效可以分为组织绩效和个人绩效，以组织战略总体目标完成的程度来衡量绩效结果。组织绩效的实现一定是以个人绩效为基础的，个人绩效的完成是组织绩效完成的基本条件，但个人绩效的完成不一定确保组织绩效的完成，两者是必要不充分条件。从经济学角度，绩效与薪资相较于员工与组织两组关系是一个对等关系，体现市场等价交换原则，二者之间是一个对等承诺关系，员工完成绩效，组织对员工回报以薪资。从社会学角度，每个人在社会中都有自己的角色分工定位，有自己所要完成的责任和义务，这就是个人的社会绩效（周胜强，2008）。但在现实企业里，绩效是员工个人或部门组织中，在一定期限内消耗一定的物质资料基础，通过一定的行为表现，取得的成果总和。
绩效考核（Performance Appraisal，PA），是按照一定规范、程序和方法，以客观事实为基础，对个人的工作完成情况、工作专业能力、个人的素质和态度等进行考核，并评价其对组织的相对价值影响。赫尔曼（2013）认为绩效考核是采取综合、科学、有效的手段与方法对个人或组织在一定条件下行为活动结果进行测量评价。绩效考核通过考核员工的工作表现，改善员工工作行为，促进员工成长，选拔优秀员工，实现企业战略目标，它是一种评价手段，而不是最终目的（夏葵，2012）。在绩效考核过程中，绩效的完成是由多种因素共同作用的，工作目标、个人能力和行为，甚至个人的工作态度都应纳入考核之中，并且使考核真正做到有效反馈、切实可行、客观公平公正。
第 3 章 BL 集团项目经理绩效考核现状及问题分析
3.1 BL 集团项目经理的管理现状
3.1.1 BL 集团项目管理团队及特点
BL 建设集团创建于1986年，拥有建筑工程施工总承包特级资质、工程设计建筑行业甲级资质，以房建工程施工总承包为主，年承建施工能力在200亿元以上，其中80%以上为房建工程。企业于2007年成立“省级企业技术中心”，2019年被认定为台州市“博士后创新实践基地”，主编国家行业标准，获国家级、省级工法、发明专利若干项，为台州市黄岩区建筑业龙头企业。
BL 建设集团项目管理团队是集团为保证实现施工项目管理目标，归属于生产管理部领导，受相关职能部门监管、考核，对集团负责，各成员在项目内各司其职组成的管理团队。项目管理团队要根据每个项目属性、规模、结构、复杂地域等特点来进行设置。项目管理团队在公司系统的框架内，不属于任何职能部门，但和各职能部门工作紧密联系，而项目经理的任命是公司的高层和生产管理部共同决定。集团某一项目管理团队组织结构如图3.1所示。
第 5 章 BL 集团项目经理绩效考核体系的优化及应用
5.1 新绩效考核体系的环节优化
5.1.1 设计新绩效考核表
在新考核指标体系的基础上，组织召开项目经理考核相关人员的专题会议，先由人力资源部对新的绩效考核指标进行宣贯说明，明确新的考核指标、考核体系的优势，以及考核开展的过程及流程，为绩效考核顺利开展先做好相关培训学习，做好基础准备工作。然后，由项目经理及其直接领导针对每个工程项目的特点，做好绩效考核表的设计，由双方确认。新的绩效考核指标体系已经明确考核的内容、权重和考核标准，项目经理和其直接领导要在此基础上，进行面对面的交流沟通，明确新阶段的绩效考核内容及标准，制作新的绩效考核表，并交人力资源部备案。
5.1.2 选择绩效考核主体
考核主体的选择直接影响绩效考核结果，是考核过程中一个关键的部分。其实在考核过程中可以选择的考核主体有很多，常见的主要是直接或间接上级、平级同事、下级、客户、自己本人等，但没有一种主体是可以适用项目经理不同的考核内容，每一种考核主体都有自己的优缺点。直接上级生产管理部领导作为考核主体，权责关系明晰，并且对项目经理实际工作情况比较了解，但是直接上级可能会为了项目管理部的综合绩效而打分偏高，或由于私人感情打分不够客观。间接上级对项目经理进行打分，因为没有直接利益相关，打分会更加客观，但对项目经理的实际工作情况了解不全面，会出现权责不对等情况。
5.2 新绩效考核体系优化实施的保障措施
5.2.1 调整项目经理绩效考核标准
依据新的项目经理绩效考核体系得到的考核结果，是否成正态线性分布，判断项目经理绩效考核目标设置是否合理。如果所有项目经理考核结果分数普遍偏高，则要考虑是否是绩效考核标准设置过低的原因导致。通过对具体考核标准的分析，可以在下一阶段的考核调高绩效标准的设定，使其回到合理的水平，期望可以真实反映项目经理的绩效水平。反之，项目经理的绩效考核结果普遍偏低，则要反思考核指标评价标准设置是否偏高的原因导致，并在下一阶段适当调低绩效考核标准。
对于指标考核标准的设定要依据相应的目标值，目标值的设定体现了企业绩效考核的价值导向和基本原则，实现良好的激励效果。BL 建设集团考核标准目标值由必保目标值、基本目标值、高级目标值三个维度组成。必保目标值是指项目经理在现有资源条件下，通过正常工作就可以实现的目标，是其工作的门槛和最低要求。基本目标值是指项目经理在现有资源基础上通过一定的努力才可以实现的目标，是其基本需要完成的任务。高级目标值是指项目经理需要在一定特殊资源支持下，通过一定的努力才可以实现的挑战目标，是其需要提升的工作期望值。然后，根据考核指标标准和目标值的调整，相应的对绩效考核指标权重系数进行调整，以便考核目标值实现逐层有效传递。
第 6 章 结论与展望
6.2 展望
本文的重点是明晰现有房建工程项目经理绩效考核指标体系的不足和短板，同时构建新的项目经理绩效考核指标体系，并且找到最佳的权重确定方法。建立科学客观合理的房建工程项目经理绩效考核体系，为项目经理选拔任用、培训学习、薪酬分配提供具有公信度的标准。本文的难点在对于集团项目经理基于新的考核指标体系下的评分标准，没办法完全客观反映每个项目经理各项的准确得分。
针对 BL 建设集团项目经理绩效考核进行的研究，而针对房建工程在这一块的应该还较为粗浅，研究还只是在 BL 建设集团绩效考核体系的基础上进行简单的修正，而要真正应用于房建工程还需要更深入的理论和实践研究，也需要对更多的房建工程案例进行应用分析总结，也希望针对房建工程绩效考核有更多的研究。同时要在已经建立的绩效考核的基础上，探索构建适用于房建工程绩效管理体系。针对房建工程本身的特点，探索房建工程企业整体的绩效管理体系，为房建工程企业的数字化转型升级、科学管理奠定一定基础，为房建工程企业绩效考核提供一定的研究思路。
参考文献（略）
