本文是一篇后勤管理论文，本文通过对 S 卫生院后勤管理现状的分析发现，其后勤管理具有大后勤管理模式、经济效益意识彰显以及后勤服务社会化水平已经成熟等特点，正是由于这些特点的存在，使得 S 卫生院的后勤管理具有一定的特殊性，需要进行区别对待。
第一章 绪论
1.2.1 国外研究现状
国外学者、专业人士很早就开始研究分析关于绩效评价的相关理论。因国外医院具有一定的发展历史，相对而言模式更完善一些。其在后勤管理方面采用了与国内大不相同的模式，差异较多，主要是欧美模式。国外大部分医院将其后勤工作外包，医疗与后勤是各自独立的两个领域。在这一模式下，国外研究者主要是以医疗团队为核心来探究医疗绩效评价的相关问题。社会化企业绩效评估基本采用了自查的形式，而这种自查应归类于企业绩效评估。所以，笔者在查阅了相关文献资料后发现，鲜少有研究卫生院的“后勤管理”绩效评估问题的。
（1）针对医院绩效开展的研究
Hairy·P·Harry 在对企业职员进行绩效评价时搭建了一个坚持以结果作为指引的、比较全面的评估指标系统[2]。Sudi·Apak 的观点是，绩效属于有条理的管理程序。管理层要抱着坚定的管理心态，想要获得出色的企业管理就要坚持对绩效进行考核[3]。Richard分别从动态和多层面对组织绩效进行总结，认为其将因时间与主体的改变有所变革；在判断的全过程中，要从整体上斟酌内在与外在的因素，对其发展有影响的外在因素包括社会背景、经济、政治、市场走向等，该类因素的波动对组织成败有着决定性影响[4]。Lucia·Marchegiani 的观点是有不少组织领导对其职员绩效水平做出了过高的估计。由于评价人员在考核绩效时通常较为宽容，致使无法获得精准的考核结果[5]。Hongmei Zhao借助问卷调查法，面向各异的评估主体，围绕人口特征变量分析了评价结果彼此不同的关系，其观点是来自于主体自身与外部的各自评估结果间的差异，建议要让绩效评估与数据考察更加有效和可信[6]。Bård·Kuvaas 借助模型分析，其观点是绩效考核对职员行为有所影响，一定要积极应对。有些职员具有很强的自主意识和参与性，这个时候就要求考核者要对关注这部分群体的绩效考核工作[7]。
第三章 S 卫生院的现状及特点
3.1 概况
S 卫生院创建于 1956 年，属于政府公办医疗机构，距县城超过 60 公里，处于岑巩县东北部地区。S 卫生院占地面积达 8.6 千平方米，业务用房达 2.2 千平方米，拥有床位共 35 张。共有正式和临聘医务人员共 42 名，大专以上学历占比为 98%，其中，拥有执业医师资格共 9 人，拥有执业助理医师资格共 7 人，占比为 38%；拥有主管护师共 4人，拥有执业护师共 3 人，占比为 16%；拥有执业药师共 1 人，拥有检验士共 2 人。硬件设备拥有 DR、彩色 B 超、心电图、全自动血球分析仪和电解质分析仪等医疗设备。临床设置全科、公卫科、妇计科、中医科、药剂科、口腔科和医技科等。具备开展健康体检、预防接种、妇幼保健、内科、外科、儿科、妇产科、口腔科和中医科等诊疗和基本公共卫生服务。较早开展信息化建设工作，实现了电子病历、财务管理信息化，开发出了 HIS、LIS、影像和心电图等数字化信息远程医疗服务系统。常规配置有救护车辆、配套医疗设备和医务人员，具备及时转运危重病人的软硬件环境条件。
分析当前的形势获悉，S 卫生院后勤管理绩效评价的基础是建立在岗位责任制之上的，客观地分析岗位责任制目标和已完成的进度，来初步确定员工绩效层级。S 卫生院后勤管理绩效考核特别关注日常工作能力和工作态度，借鉴员工某些工作细节应急处理能力和实际工作态度综合分析给予评分，S 卫生院后勤管理绩效考核体系的指标如下:
S 卫生院后勤管理绩效考核前提是岗位量化工作目标，考核完成进度情况作为考核重要指标，设定工作指标为 100 分，单个考核进度指标分项，要根据 100 分的工作目标来具体设定，最终员工绩效完成进度灵活采取加分制执行，当实际指标项目到时没能完成时，不加分，最后累计加分项计算总分，获得的分数即岗位目标考核的最终分数，然后与 100 分之比，得出评定目标绩效排名。
第五章 S 卫生院后勤管理绩效评价
5.1 评价结果
S 卫生院的实际走访中，考察了院所的后勤管理中心，以及一站式服务情况，并且还对有关工作人员进行了谈话调查，从而进行各项指标的评分，比如下表 5-1 中的监督制度指标、人力资源管理指标等。具体的评分过程是，打分人员组由院领导和行业专家构成，采取的计算方式是计算平均值并且利用四舍五入的方法来取整。
5.2 评价结果分析
各项指标分数也可看出，对于 S 卫生院的后勤管理工作，有以下几大问题：
5.2.1 对后勤管理重要性认识不足
现下，后勤管理在 S 卫生院并不是一个已成体系的部门，这也是由于大家对于后勤管理的重视程度不足，缺少相应的组织建设、制度建设，并且相应的物质资源也很匮乏，这也让管理举步维艰，在后勤人员的服务过程中也无法提供更优质的服务，并且服务意识也相对匮乏。
在意识方面，正因为忽视了后勤管理的意义，也导致了服务意识的淡泊，在工作中没有主人翁意识，无法做到以人为本，这是服务理念的重大缺失，也导致员工工作缺乏统一指导而显得散漫。在制度方面，虽然已经有相关制度被确立，但是却没有形成科学合理的体系，在具体实施过程中显现除了许多细节问题，并且执行程度也较弱，这使得制度的效力被削弱了。在物质资源方面，往往是文化建设中较容易改善的部分，故而 S卫生院最先从这方面入手来进行建设提升，目前已经在物质文化层面，得到了还不错的效果，不过依然存在不少需要改进的地方：首先，后勤人员所配备的服饰、工作中应用的标志牌、后勤设施的外观都存在不统一的问题，在标示、设施外观等方面做不到保持一致，医院的对外文化形象也因此受到较大的影响。其次，物质文化尽管有资源投入，但是形式依然单一，相关的活动不具有创新性，使得其缺乏吸引力，后勤人员不乐意参加。最后，建设活动效率低，经常采取的形式竞技、体育活动，没有长期可持续性，也无法体现出文化建设的价值观，故而往往建设活动带来的效果都无法达到预期。
第六章 结论
6.1 结论
绩效评价的作用很广泛，比如可以提升组织效率，督促管理水平的提升，这是非常有利于 S 卫生院的后勤部门的。而后勤管理往往也是一所医院的重要基础，有利于患者的就医就诊。如果一个医院不重视后勤管理它能够帮助医院提供更优质的医疗服务，那么就会暴露许多后勤工作的问题，这是服务水平的缺失，也是医院综合能力的缺失。故而，采用后勤管理的绩效评价，定期评估后勤工作，进而及时发现问题并进行后勤革新，可以让医院的服务水平得到实质性提升。
（1）通过对 S 卫生院后勤管理现状的分析发现，其后勤管理具有大后勤管理模式、经济效益意识彰显以及后勤服务社会化水平已经成熟等特点，正是由于这些特点的存在，使得 S 卫生院的后勤管理具有一定的特殊性，需要进行区别对待。
（2）结合 S 卫生院的实际情况，借助专家访谈取得的资料和数据，构建了评价体系，具体包含三大组织、管理、技术板块的指标共 23 项，并运用层次分析法，对该院后勤管理开展绩效评价、诊断。
（3）结合评价结果，找出现阶段该院在后勤管理存在后勤管理重要性的认识不够、人员结构不合理、信息化水平不高、后勤职员综合素质不高、科研能力较低等，上述问题对该院实施后勤管理效果和水准均产生较大的限制，亟待予以解决。
（4）根据 S 卫生院后勤管理存在的问题，提出针对性的对策建议，例如高层管理人员应进一步重视后勤管理、向后勤投入更多的资金、招聘出色的人才、加大管理人力资源的力度。
本文建立的 S 卫生院后勤管理绩效评价模型，并不是一劳永逸的，而是不要动态更新和完善的，随着医院的实际发展而不断变革，已更好地贴合实际情况，保证评价结果的有效性和准确度，从而让得出的结果能够有利于 S 卫生院后勤部的发展，让 S 卫生院的综合服务能力不断攀升。
参考文献（略）
