第一章 绪论
一、国外研究现状
精益化管理理论最早产生于汽车行业，日本丰田汽车公司的项目要细化生产线，提出相关发展战略，随时间推移，逐步发展到对每个生产环节进行探索。在保证产品质量的前提下降低生产成本，最后形成一整套汽车行业精益化生产管理理论。随着世界各地学者的深入研究和企业实践的发展，从精益化生产到精益化思想，突破原本只涉及的生产制造领域，逐步扩大至企业管理的各项功能，形成精益化管理的科学方法。
1950 年，日本首次提出精益化管理作为一种管理的概念。职能分配的精益化以及产品质量的精益化作为企业管理的要求，以日常管理手段作为基础，进行深化改革，在保证产品服务质量的情况下，通过对细节的优化管理，最大程度地节约成本、减少投入。
精益管理在日本取得成功后，越来越多的专家学者致力于精益管理的研究。在项目管理过程中，能否按计划甚至提前完成项目进度是项目管理的重中之重，这对施工企业的利益重要性不言而喻。因此，国外学者对项目进度的精益管理进行了研究。在这一过程中，出现了大量新颖的手段和方法，其中应用最广泛的理论是运筹学。在进度管理系统的研究中，日本学者主要关注的是进度控制与项目投资之间的矛盾关系，欧美学者更注重整体效益和整体效果，施工进度完成的最终结果和影响。
工程管理毕业论文
第三章 ER 建筑公司及 XX 项目工程管理现状
第一节 公司概况
ER 建筑公司成立于 1953 年，是一家集工程设计、工程总承包、建筑施工总承包、设备及辅助材料租赁、建筑产业化于一体的综合性国有大型施工企业。拥有房屋建筑工程和市政公用工程施工总承包“双特”资格，以及钢结构、消防、电气、装饰、公路、水利水电等 20 多个施工总承包和专业承包资质，公司注册资本 4.589 亿元，总资产超过 55 亿，年建设能力超过 120 亿。
公司是云南省高新技术企业，拥有省级技术中心平台。拥有国家、省级技术标准和施工工法三十余项，发明专利十余项，实用新型专利一百四十余项。
近年来，公司积极融入国家和云南省发展战略，根据房屋建设和基础设施的主要业务，并逐步成为建设工程的总承包单位。
企业目标管理是企业绩效管理的基础和重要组成部分，目标的实现情况是评价企业、团队、员工绩效的重要依据，企业目标是企业战略阶段成果的体现，是企业工作的分解细化，也是企业方针的细化及分解。为有效评价企业战略的阶段实现成果，评价企业、团队、员工的阶段及最终任务工作绩效，最终实现企业、员工之间的共同目标。
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第五章 XX 项目精益化管理思路及对策
第一节 精益化管理思路
一、项目前期准备阶段思路
（一）细化和分解工程建设目标
1、目标设定
根据合同及项目实际情况，设定可行的目标，同时还应通过动态管控，使管理达到最优水平，达到符合实际情况下最高的目标。
2、目标分解和指标的明确
根据设定的目标具体、细致地进行分解，将目标分解为多个可达到的小节点、可行的小目标，将每个小目标责任落实到人，写入项目策划，各项工作落到实处，每项目标有责可追、有据可考。比如质量目标的分解：
表 5.1 结构阶段分项工程质量目标分解
第二节 精益化管理对策
一、实行工程项目EPC 总承包模式
工程项目 EPC 总承包模式（指建设单位将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位负责整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期和造价等全面负责，最终向建设单位提供一个符合合同约定、满足使用功能的建设工程承包模式）实现建设工程设计、采购与施工一体化，设计方面要改变传统的先设计，后施工的理念，而实施并行工程，可以有效阻止设计单位、建设单位和施工单位三者之间因为信息沟通而造成不必要的浪费，以及建设工期的增加；应用精益化的拉动理论，及时满足建设单位的需求改变，提升服务质量。
通过实施设计前期（项目规划阶段）共同参与分析和讨论，以提升设计成果的价值，并获得建设单位和使用单位的完全认同，设计理念能够充分体现建设单位的意图和标准；同时应用精益化的拉动理论，在设计阶段，可以建议使用现有的材料和设备，以此避免设备或材料的积压。
二、采用牵引式的施工组织提升工序的透明化和标准化
生产方式采用牵引式施工组织，是由下道生产工序的时间、标准以及要求，来指导和决定上道生产工序的完成，同时根据下道生产的人、材、机的前置条件，来提前准备各项涉及到生产要素，由此保证施工组织的科学合理，不出现窝工、机械闲置等浪费情况，并让各工序透明化和标准化；同时使用高效的施工组织模式，对工序合理有效的合并或分解，以提升生产效率。同时通过对各工序实施的分析总结，初步形成以下工序的标准化：铝合金模板、钢筋工程安装、砌体工程施工和抹灰工程等。
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第七章 结论与展望
通过对 ER 建筑公司工程项目管理存在问题及精益化对策研究——以 XX 项目为例，总结出以下精益化管理方法。
1、设计方面改变了传统的先设计，后施工的理念，而实施并行工程，可以有效阻止设计单位、建设单位和施工单位三者之间因为信息沟通而造成不必要的浪费，以及建设工期的增加。
通过实施设计前期（项目规划阶段）共同参与分析和讨论，以提升设计成果的价值，并获得建设单位和使用单位的完全认同，设计理念能够充分体现建设单位的意图和标准；同时应用精益化的拉动理论，在设计阶段，可以建议使用现有的材料和设备，以此避免设备或材料的积压。
2、项目生产组织方式采用牵引式的生产模式，并实施透明化和标准化。后道施工工序决定上道施工工序，并让各工序透明化和标准化；同时使用高效的施工组织模式，对工序合理有效的合并或分解，以提升生产效率。
3、劳务单位的管理采用准时生产；材料设备的管理采用准时采购和使用。改进工序衔接和材料供应之间的间隙，提升项目运转的流畅性。
4、进行工程项目总平面施工策划，明确各项临时设施和产地的布置，合理利用空间和主要机械设备，减少浪费和重复使用。
5、精简项目组织机构，同时分权负责，制定有效组织管理模式和激励机制。
6、质量和成本的全面管理，包括全过程、全员、全方位。
7、采用信息化的管理手段，提升项目团队之间信息的及时性和通畅性，以及加强项目的全过程管理。
8、过程的控制执行，落实动态管理的要求，针对人力、机械、材料、方法和环境的五个要素的动态控制。
由于本文主要是基于 ER 建筑公司的项目管理精益化对策研究，存在一定的局限性，鉴于建筑行业中各建筑企业内部的管理模式与方式都存在一定差异，由此具体精益化管理方法应根据具体情况分析后，制定相应的对策。
参考文献（略）
