本文是一篇管理论文，管理是一种非常复杂的事物。层次不同，部门不同，行业不同，管理的内容和重点则存在着一定的差异。但是管理的性质和职能，是一切管理中带有共性的东西，是实行科学管理的基本问题。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇管理论文，供大家参考。
1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
中国特色社会主义进入新时代，人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾已经成为主要的社会矛盾，我国经济经过 30 多年的高速增长，已经是世界经济体中增量第一、总量第二的巨型经济体。随着技术进步和快速追赶，劳动力供给出现拐点，资源环境约束趋紧，传统增长动力减弱，各种要素势能持续降低，加之经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期的“三期叠加”，我国经济增速减缓是符合经济规律的，我国不变价 GDP 增速如图 1-1 所示。图 1-1 是 2000-2020 年，中国不变价 GDP 的增长率，长远来看，我国以要素驱动的斯密式增长将会逐步向创新驱动的熊彼特式增长转变。宏观经济增长方式的转变必将倒逼传统产业的转型升级，因此，笔者认为，在当前的经济新常态下，研究烟草行业的绩效评价体系，以促进烟草行业集约式、可持续增长，是符合宏观经济形势发展规律的。陕西省作为中西部的烟草大省，对全国烟草销售及烟草产业结构调整，都发挥着不可替代的作用，“十二五”期间，陕西烟草公司实现了跨越式增长，实现工商税利为“十一五”末的 2.3 倍，年均增长 19.41%，单箱销售均价年均增长 12.25%，重点品牌销量年均增长15.93%。“十三五”期间，陕西烟草公司提出了“一个持续增长、两个大跨越、两个基本稳定、三个大幅提升”的发展目标，力争税利年均增幅 7%，上缴财政收入年均增长 8%，单箱销售均价年均增长 5%，销售收入年均增长 5%。汉中市烟草行业在陕西全省发挥着举足轻重的作用，以约占全省 10%的地理面积，承担着约占全省 18%的烤烟种植面积，“十二五”期间，汉中烟草公司也取得了显著的增长，两烟销售收入年均增长 13.02%，实现工商税利年均增长 19.15%，资产总额年均增长13.59%。“十三五”期间，汉中烟草公司提出了以提质增效为中心，深化体制改革，激发发展动力，创新企业管理，加强整顿规范的工作思路，力争实现税利年均增长 4.31%，销售收入年均增长 5.22%，国有资本保值增值率始终稳定在 120%以上。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究综述
西方学者对个人绩效评价展开了研究和发扬，概括起来，他们的研究成果集中关注点主要包括影响员工绩效的因素有哪些、如何衡量员工绩效、如何构建员工绩效评价模型等。随着平衡记分卡模型的建立和完善，使得企业综合绩效评价理论已经成熟并进入推广阶段。20 世纪 30 年代，随着科学管理理论的兴起和推广应用，真正意义上的企业绩效评价开始在西方制造业领域兴起，那时的企业绩效评价几乎全部是以财务绩效作为衡量指标，一直到 20 世纪 80 年代，西方学者开始对沿用了几十年的企业绩效评价体系提出了不同观点，有代表性的是 Spangengerg(1992)[2]认为单纯地以财务绩效作为衡量指标的企业绩效评价体系是不合理的，因为它没有评估品牌影响力、发展战略、企业文化等非量化因素对企业绩效的影响，而这些因素往往对企业绩效有着长期的且难以衡量的影响。Kaplan &Norton(1992)[3]提出的平衡记分卡模型(BSC)包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度，BSC 模型以战略为基础，以组织的财务指标为主线，同时纳入其非财务指标，根据组织的整体战略来制定相关责任单元和员工的业绩指标，平衡记分卡模型丰富了企业综合绩效评价理论，并具有指导企业实践的应用价值。Peter. Drucker(1995)[4]认为企业绩效评价应进一步细分到对其构成部门的绩效评价，应建立部门绩效评价体系并根据企业经营环境的变化而进行动态调整，通过对部门的绩效评价来协调部门工作，确保企业整体利益最大化。H. Bredrup(1999)[5]继承和发扬了 Drucker 的部门绩效评价观点，他将部门绩效评价划分成三个步骤，首先是部门目标的确立，接着是业务流程的配套优化、最后是绩效评价以树立标杆或确定标准。A. Needly 等(2002)[6]克服了平衡记分卡模型利益相关者范围过窄的缺陷，将股东、供应商、顾客、员工同时列为核心的利益相关者，从原先的单纯关注股东价值实现转变成全面关注利益相关者的价值实现，从利益相关者满意及其贡献、组织战略及其能力、业务流程等五个彼此间相互作用的维度，开发出绩效棱柱(PerformancePrism，简称 PP)综合评价模型。Marshall W. Mayer(2002)[7]提出了绩效链衍生思想，他认为实施绩效棱柱的关键是找出可以为客户创造价值且收大于支的活动，进而持续扩展这些活动，减少或消除收不抵支的活动。Wu Shwu-ing 等(2007)[8]在充分结合关键绩效指标模型(KPI)和平衡计分卡模型(BSC)各自优势的基础上，基于决策实验室法设计出结构性绩效评价方法，将客户保持率、客户满意度、销售业绩列为最重要的战略指标，管理层应围绕这三项战略指标来构建细分的相关指标。Nickols(1997)[9]认为企业绩效评价的首要工作是设定合理的目标，一个合理的绩效目标应标准清晰、具有普遍的约束力、能够根据经营环境的变化而灵活调整、企业各层级人员对目标的理解一致。
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2 企业绩效评价相关理论概述
2.1 企业绩效评价的内涵
2.1.1 企业绩效的内涵
现代企业管理理论认为，企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩，而企业绩效管理是指企业为了实现既定的战略、目标或计划而实施的一系列的管理行为或标准输出。一般的，企业绩效的直观表现就是经营生产活动的效率和效益：效率就是单位时间内的经营生产工作量或各项工作间相互配合的熟练程度，这需要企业不断优化经营生产组织模式，效率反映了企业经营生产行为的熟练程度和组织管理水平，效率的高低主要是由企业内部素质决定的，即企业完全可以通过内部管理提升而提高效率，如通过培训提高员工素质、制定经营生产行为规范和规章制度、优化组织激励制度等，以确保效率的不断提升；效益就是一段时间内企业经营生产行为产生的效果或利益，效益不仅反映了企业经济管理水平，更反映了企业经营生产行为的价值导向，如果企业经营生产行为创造的价值超过了企业付出的资源消耗或劳动占用，那么超出部分即为企业创造的价值，企业经营生产行为具有正效益，反之，则为负效益，效益的大小由企业内部能力与外部环境共同决定的，即企业不仅要提供符合市场需求的产品或服务，更要通过提升企业内部效率而使得企业资源消耗或劳动占用维持在合理水平，才能确保产生正效益。
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2.2 企业绩效评价的方法
2.2.1 平衡记分卡
平衡记分卡模型(The Balanced Score Card，简称 BSC)是由 Kaplan & Norton 在 1992年提出的，由于此二人分别是哈佛大学管理学教授和美国著名咨询公司的高管，因此，平衡记分卡模型自提出以来，就十分注重理论与实践相结合，以解决企业绩效管理实际问题为主要目的，该模型没有单纯地只关注财务指标，而是以战略为基础，分别从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度构建模型框架，以财务指标为主线，同时纳入非财务指标，根据组织的整体战略来制定相关责任单元和员工的业绩指标。在该模型中，Kaplan & Norton 并没有认为财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度是固定不变的，相反，他们认为这四个维度只是为企业管理者提供了模板和参考，企业管理者应根据所处行业、企业自身发展阶段，灵活设计平衡记分卡的维度，也可以增减相关维度，甚至还可以对每个维度的考核指标进行更改或进一步分解。Kaplan & Norton的这些思想，使得平衡记分卡模型不仅是一种绩效管理工具，更是一种绩效管理的方法论，模型本身具有开放兼容的特点，指导着后续学者在该模型的基础上进行探索和创新。平衡记分卡模型的框架示意图如图 2-1 所示。
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3 汉中烟草公司绩效考核现状分析......... 18
3.1 汉中烟草公司概况 ........ 18
3.1.1 发展战略与经营业绩 ....... 18
3.1.2 组织结构与职责划分 ....... 20
3.2 影响汉中烟草公司绩效的因素 ...... 22
3.3 汉中烟草公司绩效考核概况.......... 26
3.4 存在的主要问题及其原因 ..... 29
4 汉中烟草公司绩效考核体系的优化设计 ..... 33
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4.1 产品定位和价值链分析 ......... 33
4.2 汉中烟草公司绩效考核体系设计的目的原则与思路 ...... 35
4.3 县区分公司绩效考核体系的优化 ........... 38
4.4 市局职能部门绩效考核体系的优化 ....... 46
4.5 绩效考核组织与完善 .... 52
4.6 考核流程设计 ....... 53
4.7 考核体系优化前后的对比 ..... 56
5 汉中烟草公司绩效考核体系的保障措施 ..... 59
5.1 加强组织领导，强化目标管理的意识 ............ 59
5.2 实施战略闭环，发挥绩效评价导向性 ............ 59
5.3 强化预算管理，贯彻实施全成本核算 ............ 60
5.4 优化薪酬调控，激发降本增效主动性 ............ 60
5.5 完善信息系统，提高绩效考核的效率 ............ 61
5 汉中烟草公司绩效考核体系的保障措施
5.1 加强组织领导，强化目标管理的意识
一是健全绩效评价组织机构。汉中烟草公司要加强绩效评价委员会、绩效评价办公室等专门机构的作用，突出企业管理科对于绩效评价的牵头作用和人事劳资科对于评价结果的应用职能，要求专卖监督科、烟叶分公司、财务管理科、卷烟营销中心等相关部门积极参与，尽快建立健全绩效评价体系，形成全公司齐抓共管的绩效评价格局。还应加强对绩效评价体系的宣贯，营造对绩效评价高度重视的企业文化氛围，使公司管理层、员工思想高度统一，充分认识到绩效评价不仅仅是对过往表现的总结，更是对于今后绩效提升的指导。二是明确绩效评价的方向和计划。在绩效评价委员会的领导下，企业管理科牵头负责，及时正确地传达公司绩效管理的大政方向，在大方向的指引下，要制定出逻辑清晰的绩效管理计划，部署计划执行的牵头方、配合方及其职责，明确绩效管理的各项重点工作，稳扎稳打地夯实公司绩效评价体系。三是强化目标管理的主动意识。汉中烟草公司要对照本文设计的绩效评价体系，从现行评价指标、评价组织及职责分工、评价流程与制度建设、评价结果反馈与业绩提升等四个主要方面，分析公司绩效评价的现状，通过与员工的沟通交流，查找差距和原因，制定改进方向和措施，使得绩效目标能够责任到岗、落实到人。通过强化目标管理，一方面将市局(公司)的战略目标、工作计划和具体要求进行广泛的传达，并组织落实，确保各项工作有序推进，业绩表现能够稳步提升。另一方面也使市局各职能部门/县区分公司对自身的职责及其绩效表现有进一步的认识，还可以就自身的绩效表现开展同业对标，以此强化自身的管理创新能力和工作落实力度，更好地促进绩效提升。
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结论
本文分别对企业绩效、绩效评价方法等做了理论研究，再结合笔者学习到的管理学理论和在烟草公司的工作经验，分析了汉中烟草公司在绩效评价方面存在的问题及其原因，引入汉中烟草公司的产品定位和价值链分析，并将其作为绩效评价的要素之一，接着着重优化了汉中烟草公司对县区分公司/市公司职能部门的绩效考核体系，形成的主要结论如下：
（1）对理论进行梳理和归纳，夯实了汉中烟草公司绩效考核的理论基础通过波士顿矩阵模型，发现对汉中烟草公司而言，经典款(传统)卷烟、烟叶属于现金牛业务，是企业现金的主要来源，应投入相对较多的资源，通过价值链分析得出，汉中烟草公司的增值性活动主要包括烟叶的收购与调拨、卷烟回购、物流配送、批发零售、客户服务等。因此，在设计绩效评价体系时，考虑产品定位和价值链要素是十分必要的。结合平衡记分卡模型和绩效棱柱模型各自优势，构建了一个汉中烟草公司对县区分公司的量化的绩效考核模型，正如平衡记分卡模型提出者 Kaplan & Norton 认为的那样，应根据所处行业、企业自身特点，灵活设计平衡记分卡的维度，可以增减相关维度，因此，本文创新提出符合烟草企业特点的绩效评价模型，是合理且有效的。还通过关键绩效指标法、360 度绩效考核法等，构建了对职能部门的绩效考核体系。综上，本文夯实了汉中烟草公司绩效考核的理论基础。
（2）对现状进行分析和总结，查找出汉中烟草公司绩效考核的现存问题及原因本文对汉中烟草公司绩效考核的现状进行了分析和总结，查找出汉中烟草公司绩效考核的现存问题，问题合计三个方面十个点，找出问题之后，便开始着重优化汉中烟草公司绩效考核体系，有效地解决了现存问题，如：一是通过建立绩效考核模型解决了缺乏理论基础的问题，二是通过设置量化的考核指标解决了绩效目标不明确问题，三是解决了对利益相关者考虑不全面的问题，四是通过设置反映盈利能力、营运能力、偿债能力等方面的指标解决了对财务性指标重视不够的问题，五是通过设置反映社会责任、自身能力指标解决了对可持续发展重视不够的问题，六是通过强化考核结果运用解决了原考核结果运用不到位的问题。
（3）设计了对县区分公司的完全量化的绩效考核体系该体系分为财务性指标、企业自身能力指标、利益相关者指标、相关约束性指标这 4个一级指标，一级指标之下再有 13 个二级指标，并采用层次分析法为量化指标赋予了权重，使得绩效考核的相关指标有了清晰的定义，且指标数据都可由汉中烟草公司内部获取，保障了绩效考核体系的可操作性和推广价值，优化后的绩效考核体系，将原先的只有财务性指标，优化成财务性指标、社会性指标、可持续发展指标并重的指标体系，更加符合烟草公司“政企合一”的特点。
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参考文献（略）
