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第 1 章 绪论
1.1 研究背景和研究意义
1.1.1 研究背景
制造业历来被认为是国民经济的主体，中国改革开放三十年也是制造业蓬勃发展的三十年。在制造业，高达 70%的成本被认为与供应商有关①，伴随的全球化的不断深入，制造业的供应链也随之全球化和复杂化，加大了管理难度和风险管控要求，因此加强供应商绩效管理的必要性已经成为制造行业的共识，在国内外都陆续发展出了较成熟的理论并在以汽车、消费类电子等大批量生产的行业有了不少成功的实践。而以医疗设备、航天军工为代表的小批量生产行业——即产品复杂度高，品类繁多、生产和采购批量小的行业，由于存在对品质要求高、采购产品种类多而数量少，定制化程度高等特点，和供应商交易时往往处于不利的地位，而适用于大批量生产行业的供应商绩效管理手段和经验往往难以简单照搬到小批量生产行业中来，特别是其中的中小型企业，由于对供应商绩效管理的薄弱，极易使自身陷入被动局面，最终引发成本居高不下、库存高企、客户满意度下降、资金链运转不畅等各种问题。Y 公司作为在小批量生产行业多年的美资电子代工企业（EMS），已经有了一批稳定的海外客户，积累了丰富的技术经验，在行业中逐渐站稳脚跟，销售额逐年提高。然而，随着业务量的增加和客户要求的提高，公司渐渐出现了一系列问题制约了进一步的发展，具体表现在现有供应商配合度变差，品质、交期、价格时有达不到公司要求；物料交期不及时造成生产延误最终延误客户交期，交货期从 9 周逐渐延长 12 周；成本上涨导致利润下降，向客户提价招致客户不满甚至失去订单；物料短缺的同时伴随着库存居高不下，库存周转日益缓慢，客户收款和供应商付款之间的时间差距的不断扩大导致资金链运转逐渐出现问题；供应商寻源也困难重重，很难建立长期合作关系。这些问题围绕供应商产生，只有通过系统、深入的供应商绩效管理，才能从根本上解决这些问题，打破瓶颈，顺利发展。而如果对这些问题视而不见、置之不理，则不但影响采购工作顺利开展，同时可能进一步导致生产效率低下和销售业绩下滑乃至资金链紧张，最终影响公司整体运营。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外早期对于供应商绩效管理的研究，主要关注方向在品质管理领域，如Cloer(1984)提出的零缺陷供应商，Aquino(1985)关于改进采购材料质量的论述还有Burgess(1987)的发展供应商认证项目等等。2000 年以后，供应商管理理论被整合进入了供应链管理的理论体系，针对性研究在全球分工进一步细化，生产外包与设计营销分离的趋势下，供应商绩效管理理论研究也不断有所突破。雪莉 R. 戈登（2008）在《供应商评估与卓越绩效》一书中将绩效管理定义为“为了压缩成本、降低风险并驱动持续改进而评价、测度和监督供应商绩效、供应商业务流程和商业实践的过程”，并系统性的就供应商细分、绩效评估内容、评估方法、评估流程做了阐述，以及介绍了后续如何对供应商绩效结果做衡量和管理，包括表彰与奖励。苏尼尔 乔普拉和彼得 迈因德尔在《供应链管理》（第五版，2013）一书中提出应根据供应链总成本对供应商进行评分和绩效评估，并列出了价格、运输、仓储、质量、汇率关税、管理以及供应商的能力等十个绩效维度。AW Joshi(2013)通过对 153 家制造企业和其供应商的调查得出结论，对供应商保持合作式的沟通有助于加强供应商对客户需求的了解并加深对客户的感情认同和投入从而持续提升供应商绩效。M Hudnurkar, U Rathod, SK Jakhar（2016）系统的总结了前人的研究成果并通过对印度的 21 家企业的调研提出了包括供应商能力和合作意愿等多标准的供应商分类框架，同时得出企业可以根据实际需求的侧重点运用相关标准对供应商进行分类的结论。Schuh（2016）的 TrueSRM 模型将供应商通过绩效表现纵轴和战略潜力横轴划分为关键、普通、问题三大类别并细分为收获型、改善型、规避型、影响型、维持型、发展型、联盟型、投资性以及救助性 9 种类型，针对不同的类型设计了不同的管理和合作模式。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 供应商绩效管理相关理论
供应商绩效管理是指针对已经认可进行交易的现有供应商进行日常实际表现的的定期监控、考核和督促。这是在前期供应商选择之后的进一步管理工作。供应商绩效管理的主要目的是了解供应商的表现，维持和提高供应商绩效，因此需要基于企业的绩效考核指标，在供应商细分的基础上持续性的针对供应商绩效进行考核和评价，同时还结合了供应商升降级、退出的机制，这是和供应商之间双向互动的持续、反复的行为过程。供应商的绩效管理帮助供应商了解供应过程中存在的不足之处和企业的实际需求和需要，同时也帮助企业加强对供应商的深入了解并可以通过分析绩效考核的历史数据对供应商未来表现作出适当预测，为企业做出更好供应链决策提供参考依据。有效的绩效管理可以降低企业采购成本和采购风险，改善供应商关系，从而为企业创造更大的价值，带来竞争优势。关于供应商评估指标的研究，最早可以追溯到 1966 年美国学者 Dickson 发表的关于供应商评估指标的论文，他通过收集到的来自采购经理人和代理商的 170 份调查问卷总结出了 23 个主要指标以选择和评估供应商，并依据重要性原则做出了排序，排在前三位的是质量、准时交货和历史绩效。在 1994 年出版的《供应商管理手册》中，James L.系统的介绍了供应商业绩评估和质量控制的方式，他明确的将潜在供应商选择，即在按照传统的供应商选择准则——品质、交期、服务、价格进行评估和之后对供应商表现的统计评价区分出来，进一步并明确提出供应商绩效管理的理念，即企业应该持续监督和协助供应商持续改善并保持沟通。
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2.2 供应商分类管理相关理论
供应商分类是指企业按照供应商所提供产品或服务的类型、价值、风险、潜力等要素将供应商区分为不同类别以便采取针对性的管理从而提升管理效能。因此供应商分类是供应商绩效管理的必要措施和前提。Kraljic 矩阵通过供应风险（Supply Risk）和收益影响（Profit Influence）两个维度将所采购的物资进行分类从而针对性的采取不同的管理措施。其中收益影响这个维度主要和采购物资的数量金额大小相关，供应风险的维度主要和物资的稀缺性、供应商寻源的难易程度和供货方的可替代性相关。如图 2.2 所示，Kraljic 矩阵通过分别从低到高的两个维度将物资分为四大类别：（1）收益影响大、供应风险低的杠杆类物资：这类物资企业往往采购量较大，采购金额较高，对成本影响较大，属于生产经营常用物资，但市场上往往货源充足，供应商可替代性强；（2）收益影响小、供应风险低的非关键物资：这类物资同样在市场上往往货源充足，供应商可替代性强，但企业需求量较少，采购金额较小，如耗材辅料等等；（3）收益影响小、供应风险高的瓶颈类物资：此类物资虽然企业采购金额不大、数量较少但往往供应商寻源困难如垄断供应，或由于需要如开立模具等前期投入导致供应商切换难度很大，因此对此类物资供应商的依赖程度导致供应中断的潜在风险较大，需要企业特别重视；（4）收益影响大、供应风险高的战略类物资：这类物资同样存在供应商垄断或替代新供应商困难的问题，但由于采购量较大，采购金额较高，对成本影响较大，往往对企业生产经营有重要影响，因此需要企业高度重视。
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第 3 章 Y 公司供应商绩效管理现状及问题分析.....15
3.1 Y 公司简介及所处行业需求概况..........15
3.2 Y 公司供应商绩效管理现状.......21
3.3 Y 公司供应商绩效管理存在的问题分析.........24
第 4 章 Y 公司供应商绩效管理优化方案设计.........27
4.1 供应商绩效评估指标优化...........27
4.2 供应商绩效评价方法优化...........38
4.3 供应商绩效结果管理优化...........43
4.4 供应商绩效管理流程制度优化..............46
第 5 章 Y 公司供应商绩效管理优化方案实施.........49
5.1 供应商绩效管理优化实施目标和进度计划....49#p#分页标题#e#
5.2 供应商绩效管理优化方案实施重点难点与风险评估..........50
5.3 供应商绩效管理优化方案实施保障措施........52
第 5 章 Y 公司供应商绩效管理优化方案实施
5.1 供应商绩效管理优化实施目标和进度计划
依据 Y 公司供应商绩效管理优化方案，我们需要制定合理的实施目标和进度，确保方案可以顺利实施。Y 公司供应商绩效管理优化方案实施分为四个阶段：（1）内部人员宣导动员阶段：2017 年 7 月供应商绩效管理需要采购、品质、工程、仓库四个部门直接参与和其它部门的间接支持，因此方案实施前需要做好部门协调和动员，只有获得了各个部门的支持，方案才能顺利实施。对此，首先这个方案需要获得总经理的支持并由供销部经理牵头各个部门经理召开协调会议，对于方案实施和各部门分工达成一致。同时，做好各部门员工的宣导动员，让员工对未来的方案实施做好充分思想准备。（2）方案细则落实阶段：2017 年 7 月-8 月绩效管理优化方案的实施涉及到各个部门程序文件的变更，为了保证绩效结果收集的准确、高效，可能需要系统软件开发部协助进一步优化公司系统，各类绩效管理相关表单也需要起草完成，由于工作量的增加，也需要考虑部门人手的调配协调。
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总结
本文立足在供应链环境下的供应商绩效管理理论基础上，结合国内外研究成果，对 Y 公司目前遇到的利润下降、资金链紧张的问题进行了研究，通过抽丝剥茧的分析得出结论即导致 Y 公司现状的核心问题是由于 Y 公司供应商绩效低下影响了公司整体业绩，并得出了需要进行供应商绩效管理改进的建议。首先，根据针对 Y 公司现有供应商绩效管理现状的分析，可以看到目前 Y 公司的供应商绩效水平还是偏低的，而这又是由于供应商绩效管理存在着一些问题，包括在实施供应商绩效管理之前没有进行合理的战略规划，绩效评估指标和评价方法不合理，缺乏有效的绩效结果管理和配套的流程制度。因此，针对这些问题本文制定了相关的改善方案。在战略规划方面，针对 Y 公司所处小批量生产行业的数量少、品种多、复杂度高的采购需求以及采购分散、供应商行业、水平差距悬殊的情况，本文一方面明确了供应商绩效管理战略目标，保证其与公司目标一致，另一方面通过应用供应商分类管理相关理论对供应商群体进行类别细分：在应用帕累托法则进行定量分析的基础上运用了卡拉杰克矩阵模型将供应商分为四大类别，同时引入 SWOT 供应商地位分析，从而将全部 92 家材料供应商进行了多维度分类。之后，本文针对战略类、杠杆类、瓶颈类、非关键类四类供应商的特点制定了不同的绩效评估指标方案，包括通过质量、交期、成本、服务四大维度设计相应的评估指标、评估频率和管理重心，各项指标的计算方法、数据来源，并设计了相对应的评价指标得分权重。同时，在绩效结果管理方面，本文对后续评估结果管理从结果沟通、过程辅导、绩效激励到最终不合格供应商淘汰分别提出了优化措施。最后对供应商绩效管理流程和制度提出了优化建议。由于改进方案涉及到公司内外部以及跨部门协作，重点和难点较多，并存在一定的风险，特别制定了方案实施计划和保障措施，以确保方案实施可以顺利进行。
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参考文献（略）
