工商管理论文哪里有？本报告以权变组织理论等为理论依据，从组织结构认知，总部、事业部、个人4个层面对组织结构优化需求，进行问卷调研，查找AC公司组织结构存在的问题和原因，有针对性地提出组织结构优化建议。
1 引言
1.3 主要创新点
(1) 本论文在分析方法上除了研究权变因素，还对结构变量进行匹配分析，相比其他研究分析的较为全面；在研究AC公司组织结构存在问题之前，先梳理了组织结构的演化过程，“以史为鉴”，使AC公司组织结构优化更加符合其自身的发展规律。
(2) 本文比较了光伏玻璃行业龙头、行业标杆企业以及投资集团下属的专业化平台公司组织结构，分析了“集团型”企业呈现出的4种常见纵向组织架构形态，梳理了事业部自身可形成的5种不同模式，更加立体地展现出光伏玻璃行业企业、集团型企业、事业部模式下的组织结构设置情况，方便读者多角度理解组织结构优化的应用。
(3) 随着AC公司相比存量资产大得多的新项目陆续布局，组织结构优化调整迫在眉睫，也写入了公司“十四五”发展规划，通过本文，AC公司的组织结构优化方案将在理论上得到确认提升，实施时具有针对性和可操作性，为组织结构优化理论的实践应用提供了充分证据，同时为我国国企改革，相关行业企业的组织结构优化调整提供思路。
3 AC公司组织结构的演化和现状
3.1 AC公司简介
AC公司成立于1998年，1999年在上海交易所上市，第一大股东是河南投资集团。AC公司拥有博士后科研工作站及国家级企业技术中心，曾是中国最大的彩色显像管玻壳生产基地。产品涵盖光伏玻璃、浮法玻璃和天然气等业务。2018年，AC公司实现迁建升级；2020年提出“一核四极”发展战略，谋划多元化产业发展布局。光伏玻璃拥有安阳、焦作、许昌3大生产基地，出口位居全国第2，产品远销欧美日韩、印度等海外国家和地区；光热玻璃产能600t/d，是全球第2家具备光热玻璃生产能力的企业，产品应用于我国西北、中东地区等大型光热电站项目；药用玻璃在建产能1万吨/年，预计2023年3月底点火投产，有望打破肖特、康宁等国外垄断；天然气运营西气东输一线豫北支线，在建中石化榆济线对接工程，年输气能力超10亿立方，是豫北地区最重要的天然气供应大动脉。
AC公司近年来经营情况如图3-1和图3-2：
5 AC公司组织结构优化的方案设计
5.1 AC公司组织结构优化原则
企业的组织架构设计主要是根据企业的战略、目标以及经营活动特点进行管理层级、归属关系、组织单元协同等划分。谢乙琳（2016）梳理了国内外文献，提出了企业组织构架设计中应遵循的六大原则。为保证AC公司组织结构优化设计具有针对性、适用性，根据问卷调研掌握的情况，确定如下优化原则：
5.1.1 战略发展优先原则
组织结构跟随战略进行调整，从而服务于企业经营发展。AC公司组织结构优化，需要解决当前组织结构与多元化发展战略不匹配的问题，围绕构建集团型、平台型企业，进行优化设计，加速战略落地，推动企业做大做强。
5.1.2 集权与分权相结合原则
根据问卷调研结果，AC公司并未做实事业部，总部对事业部授权不足、决策效率低，子公司正规化管理水平有限。组织结构优化需要兼顾集权与分权，总部各部门给予更多监督和指导，保障事业部和子公司根据实际经营管理中变化的情况做出正确的决策；通过科学分权构建更加灵活，高效的组织架构。让高层领导将更多心思放在考虑战略发展上。
5.1.3 层级边界清晰原则
为了避免双重领导和指令混淆，需要对每个岗位的直接领导人的权限做出明确的设计，每个岗位设置都应有明确的职位描述和岗位说明，以此解决AC公司总部职能部门职责划分的问题，避免职责重叠、管理真空和专业性不强。
5.2 AC公司组织结构优化方向
邢以群（2012）研究发现，企业从初创阶段，到集团化、资本运作过程中，企业的组织结构将从由生产经营类部门组成逐步发展到由战略规划、投资管理、人力财务、监督管理类部门组成；在权力关系上，遵循从高度集权到部分分权、以分权为主的规律。鉴于AC公司组织结构现状评价和存在的问题，组织结构优化调整建议朝着“专业化、分权化、前瞻化、平台化”方向进行。
5.2.1 提升职能部门专业化水平
从AC公司既定战略来看，实现更高层次更大规模和更好质量发展是主线，需要总部职能部门提供强有力的指引和支撑，随时调整和优化战略实现路径，并从更高维度、更广视角对权属公司进行指导。这需要明确各部门之间的职责边界，从精简高效的角度出发，将关乎企业高质量发展的重点事项分块划分职责到部门，同时战略的宏伟远大也需要人才的求真务实，因此组织结构优化也应考虑建立健全人才培养机制。
AC公司应用好上市公司平台，强化资本运作，以项目为载体，释放信号、增强资本市场信心，以此圈住更多资源，因此需要专业的部门来运作。
5.2.2 由集权化管控向分权转变
2019年以前，除燃气业务以外，AC公司所有生产经营均在一个厂区，总部采取集权化管控。目前权属公司分散各地，多元化发展雏形初现，对决策效率提出更高要求。高层管理者的主要精力应该从生产经营专项战略把控。另外，光伏玻璃作为主营业务面对来自行业龙头和新进入者威胁，需要整合资源，实现降低成本的目的。
AC公司的战略定位是打造产业集团，组织结构优化需要考虑集团型企业的组织结构，分阶段实施，使组织结构始终与战略保持一致。
7 结论与展望
7.2 研究不足和展望
论文写作已经完成，这个过程中阅读了很多文献，但是受限于本人的研究水平和写作水平，论文分析研究方面还有很多不足之处。对AC公司组织结构存在的问题梳理得还不够全面，分析得还不够透彻，提出的优化方案在理论支撑上还有不足，整个论文语言表达上存在欠缺，问题思考的广度和深度还有很大的提升空间，都需要在日后的学习工作中不断优化，稳步提升学术研究水平，也希望继续获得各位老师的指导。
在论文写作过程中，对企业组织结构有了更加深入的认识，通过研读核心期刊论文，对未来企业组织结构形态有了一定思考：在这个大变革、大转型、大融合的互联网时代，科技创新、数字革命、生态竞争不仅在改变商业逻辑，也在深刻改变企业组织模式。“打破组织边界、快速集结资源、灵活应变响应”的新型敏捷模式，正在成为打破企业发展困局的重要手段。
互联网时代，生产力和生产关系发生翻天覆地的变化，企业组织结构正在从“纵向科层”的“机器型组织”向“敏捷柔性”的“生物型组织”转变，从全凭车头带的“火车模式”向每节车厢共同驱动的“动车模式”转变，管理者正在从发布指令的“指挥长”向赋能发展的“辅导员”转变，员工正在从“低头拉车”的“被动管理”向“抬头看路”的“主动参与”转变。特别是以95后为代表的“Z时代”新人，作为互联网时代的“原住民”正逐步走入职场，他们追求自我成就、自由灵活的思维逻辑和工作模式，完全不同于上一辈人，给企业组织形式、文化塑造带来了新的挑战。
参考文献（略）
