工商管理论文哪里有？本论文首先分析了鲲鹏出行的发展环境。通过PESTEL和波特五力模型对鲲鹏出行进行了环境分析，并从鲲鹏出行的技术水平、品牌现状、盈利现状以及人才现状四个方面对其内部环境展开了分析。在此基础上，指明了鲲鹏出行当前发展面临的盈利困境。
1绪论
1.3.1国外研究现状
西方一些国家和地区的领域学者对于网约车行业营销的研究探索起步较早，以网约车为代表的共享经济快速发展推动了以互联网应用为基础的商业模式不断创新，国外学者从不同视角针对以网约车为代表的新兴商业模式下的企业战略发展问题进行了广泛研究，如Johnson（2008）运用案例分析法再次定义了商业模式，认为企业战略的发展和调整是应对多变市场环境的重要手段。外国的相关文献主要围绕着以下两个方面进行了研究：
（1）网约车行业发展与颠覆式创新的关系研究
Christensen（1997）研究发现，非常规的用户需求通过特定的商业模式，新兴企业也可以获得部分的市场份额甚至颠覆掉原有的传统商业模式，由此提出了颠覆性创新理论。国内引入这一概念（Disruptive Innovation）时，先是译成“破坏式创新”，后修正为“颠覆性创新”（张枢盛和陈继祥，2013）。网约车行业的颠覆式创新过程是以互联网技术的发展为基础的，比如包括移动终端、通信技术、电子支付、定位导航、智能算法等。
世界范围内首次诞生网约车这一名词是在西方，由TravisKalanick和GarretCamp两人联手创立的优步，本质为利用互联网手段在司乘两端建立远程的信息对接方式。在优步创立后，西方各国也陆续出现各类网约车平台，该创新模式的交通服务得到用户认可并快速发展。网约车行业的创新过程是以互联网技术革新为起点的。起到基础性作用的是移动终端的快速普及和发展导致使用成本急剧下降、软件功能快速丰富，使得网约车平台的有了用户基础，其次起到加速促进作用的是电子支付和民用导航的发展，使得网约车相对于传统出租车而言体现出了独特的优势，在不断发展普及的过程中，也改变了传统的公共交通运营模式，创造了各类新型网约车经营模式，对于传统城市公共交通市场起到了一定程度上的颠覆性作用，也促进了市场供给的多元化发展。
3鲲鹏出行环境分析
3.1鲲鹏出行概况
2020年贵安新区产业发展控股集团成立，开始将互联网公共出行领域作为其新能源汽车产业链条中的重要组成部分，于2021年1月，鲲鹏出行成立。同年7月17日，“鲲鹏出行”在贵阳市公开测试上线。
平台取名鲲鹏出行，源自于《逍遥游》中记有“北冥有鱼，其名曰鲲，鲲之大，不知其几千里也”。寓意作为国资背景的出行平台，既要做大做强，又要牢记自身的角色和使命，在发展的过程中要充分帮助司乘两端创造收益、增加收入，避免在发展的过程中被资本裹挟，立志作为贵州人自己的网约车平台，逐步发展成全国一流的网约车平台运营服务商。
出行市场的快速发展，也反映出不同群体、不同场景的需求均有不同，所以各个平台都有适合自身的发展机会，深耕细分市场，培养企业的核心竞争力。与主打共享经济的传统网约车C2C模式、主机厂网约车平台B2C模式不同，鲲鹏出行采用不同车型服务不同群体，以城乡分流模式为依托，深耕城际市场和乡镇级下沉市场。同时鲲鹏出行依托奇瑞集团与贵安新区产业发展控股集团合资成立的贵州瑞骐新能源汽车有限公司，将奇瑞新能源乘用车生产体系引入鲲鹏出行的车辆核心供给。并且成立了鲲鹏学院专门进行司机培训。此外，还有保险公司、充电桩公司、第三方服务平台、养护车公司等环节对平台运营做好全链条支撑服务，保障司机和乘客群体的各类出行需求。
5鲲鹏出行战略实施、评估与控制
5.1战略实施
结合上文的战略选择，接下来通过核心层战略调整和辅助层战略调整两方面来进行阐述。核心层包括产品开发、运营质量和信息系统方面的调整。辅助层包括品牌文化、人力资源、组织架构和财务管理方面的调整。两者相互结合，更有效地实现一体化战略的实施。
（1）组织结构调整
组织结构是波特价值链理论中公司重要的支持活动，组织结构的调整与完善是战略实施的重要环节。鲲鹏出行由传统的自上而下的国企管理结构，转变调整为扁平型组织结构，由3个管理层次组成，即总经理、部门负责人、一线员工，这种结构安排可以及时地反应出行市场端的快速变化，加快了信息的传导效率和各类决策的反应速度，但也容易造成管理的失控，所以对鲲鹏出行管理层提出了较高的管理能力要求和专业能力要求。
5.2战略评估与控制
战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，是战略实施结果符合于其战略目标的必要手段，鲲鹏出行关注公司一体化战略实施进程中的每一步出现的问题或者市场变化，需要用多维度的评估指标评价其战略方案。网约车目前的市场环境，还未出现公司盈利的情况，因而采用公司利润指标衡量，短期内不具备实施条件。
目前的鲲鹏出行专注于市场拓展，更注重市场占有率及用户软件下载、留存比率，目前通过营销策略、运营质量调整、技术开发等方面来提升用户体验。在战略的评估中注重将评价主体认定为统一的主体，包括战略实施过程中战术细则会出现的各方面因素，均衡面对评价主体的组织架构以及上下游之间的合作竞争关系，关注各类环境和利益相关者之间的协同效应，不断地优化改造形成一整套可视化评估体系。
鲲鹏出行在战略实施过程中不断进行试错纠偏，每月份由总经理负责评估控制各条线主要经营指标并执行严格考核，并结合市场信息和用户指标对平台运营团队进行分析指导。以市场条线为前沿，运营条线为基础、技术条线为支撑、安全条线为底线保障，最后由总经理统筹对于各条线负责人进行沟通，结合实际指标完成情况和差距，集体研究当前战略的调整方向是否适合未来发展。
6研究结论与未来研究展望
6.1主要研究结论
本论文首先分析了鲲鹏出行的发展环境。通过PESTEL和波特五力模型对鲲鹏出行进行了环境分析，并从鲲鹏出行的技术水平、品牌现状、盈利现状以及人才现状四个方面对其内部环境展开了分析。在此基础上，指明了鲲鹏出行当前发展面临的盈利困境。其次，本文基于SWOT分析工具，分析了鲲鹏出行的优势和劣势以及其面临的外部机遇和威胁。在此基础上，本文采用IFE和EFE矩阵分析，对鲲鹏出行的内部影响因素和外部影响因素进行定量分析，通过专家打分法，确定各因素的影响权重，结果表明鲲鹏出行在公司内部的优势与劣势中有相应的反应，鲲鹏出行应充分发挥内部优势，努力克服劣势。鲲鹏出行应针对外部威胁，面对外部环境变化所产生的不利影响时，还应改进方案面对危机，并根据价值链模型论述了鲲鹏出行核心价值。最终确定鲲鹏出行应采取SO发展型战略三种类型（一体化、密集型、多元化）中的一体化战略，确定了“专注安全绿色出行”的公司使命愿景，并将推行一体化战略作为企业发展战略。在此基础上，通过“城乡分流”模式的差异化核心优势，制定战略的实施方案，进行评估与控制，检验公司方案的落地执行，发现问题及时纠正。
参考文献（略）
