工商管理论文哪里有？本文结合近年来内外部环境的变化以及该呼叫中心在未来 5 年发展规划确定中心的总体战略目标，再利用平衡计分卡对总体战略目标进行分解，并结合岗位职责，对绩效评价体系进行优化。这是一个自上而下、由宏观到具体的过程，使中心目标和员工目标达成一致，引导和强化员工行为，使之符合中心的价值导向，从而实现中心和员工的共赢。
第一章 绪论
1.3.1 国外研究现状
国外对绩效评价体系的研究主要从理论与应用两个层面着手。
1.3.1.1 理论研究
19 世纪初期的一家苏格兰棉纺厂，被誉为“现代人事管理之父”的罗伯特·欧文（Robert Owen）首次将绩效评估运用于企业管理之中。他采取四种等级来评定工人的绩效，分别为劣等、一般、良好与优秀，其分别以不同颜色木块进行标记，其中劣等为黑色，一般为蓝色，良好为黄色，而优秀则为白色。因为实施了绩效考核，这个棉纺厂取得了可观的收益[1]。20 世纪早期，被尊称为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）发表了《科学管理原理》一书。这本书的问世，推动了管理正式成为一项科学学科，而不再是一种以经验为主的手段，其在书中明确了管理就是一种优化思想，目的在于实现更高的效率，而要推动其实现科学发展的方法就是调查研究。在泰勒之前的管理模式是通过尽可能努力地驱使雇佣员工，同时尽量减少他们的薪酬来实现利润最大化。泰勒增加了管理层对业绩的责任，努力提高了操作效率，使雇主和雇员达到双赢。在此期间，其主要是对工作进行标准化改进，并培养“第一流的工人”，从而实现对于绩效的提升[2]。20 世纪 50 年代，彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出了目标管理的思想，认为员工应该参与目标的制订，并充分尊重员工意愿，从而激发其内在动力。在进行目标管理的过程中，首先需要对目标进行确定，其次是最为关键的制定目标完成情况的评价体系，最后则是建立起有效的绩效反馈体系。工作成果是评价管理工作绩效的最重要的标准[3]。1980 年兰迪（Landy）和法尔（Farr）发表了一篇关于绩效评估的论文。该论文阐述了最普遍的绩效评价方法是评级，然而，评级被证明容易出现各种类型的系统性和随机性误差。与绩效评价相关的研究在以下方面进行了叙述：角色、情境、工具、过程和结果。
第三章 G 银行石家庄呼叫中心员工绩效评价体系现状及问题分析
3.1 G 银行石家庄呼叫中心的基本情况
2009 年 6 月，G 银行石家庄呼叫中心作为总行直属机构正式成立，其早期业务为河北地区的借记卡和信用卡电话银行呼入业务。经过多年的发展，该呼叫中心围绕客户体验展开金融服务创新，持续推动远程客户服务系统的建设发展，现在该呼叫中心受理地区增加到北方 17 个省市，在受理渠道方面，增加了短微信、在线客服等，受理业务范围也逐步扩展到网上银行业务、外呼营销业务、远程运维、信贷催收业务等。该呼叫中心目前建成了以“电话+移动+网络”、“人工+自助+智能”等具有较高集成度的客户服务体系，并且技术水平位于国际前列。并且该中心还在不断地增大其服务的覆盖领域，通过开发客户关怀、信息分析、风险提示与交叉营销等服务，发展出了多种个性化金融服务，形成“咨询+交易+营销+关怀”的客户服务体系，从而实现了客户服务的多元化发展，有效地提升了呼叫中心的服务能力。
根据岗位职责不同，该呼叫中心员工被分为三大类，分别是经理类员工、后台管理类员工、客服类员工。经理类员工是指中心总经理、中心副总经理、各部门正、副经理。后台管理类员工是指办公室除总经理、副总经理外所有岗位人员；业务管理部除部门经理、副经理及质检岗员工外所有岗位人员；客户服务部除部门经理、副经理及客服类岗位员工外所有岗位人员。后台管理类员工涵盖了办公室综合岗、财务岗、人事岗、业务管理岗、培训岗、客服部综合岗等。客服类员工包括呼入客服类、呼出客服类、短信客服类、质检岗等。该中心员工人数总共约为 2000 人，其中经理类员工 30 人；后台管理类员工 150 人；其他员工为客服类员工，被分为 9 个客服部，约1800 人。
第五章 员工新绩效评价体系实施的保障措施
5.1 塑造呼叫中心的绩效文化
每个企业都有自己独特的文化风格，良好的企业文化，可以留住优秀的员工，让员工有一种归属感。企业文化与绩效评价相结合，将抽象的核心价值观与具体的管理行为结合起来，就形成了绩效文化。为了呼叫中心的长远发展，将中心的总体战略、各个业务部门、中心的绩效评价体系进行有效的整合与完善，要培养员工良好的价值观，并与呼叫中心的发展战略步调一致，建立起更加高效、积极进步的优秀绩效文化。
一方面，应自上而下统一思想，提升向心力。每位员工的成长经历、教育背景是各不相同的，因此形成了不同的价值观。管理者作为企业的领头羊，应该统一思想，进而逐渐渗透，自上而下，大家都朝一个方向努力。在企业文化的熏陶下，使绩效评价工作逐步塑造成具有自身特色的绩效文化。
另一方面，全员参与，达成绩效共识。绩效评价工作绝不只是人事部门的事情，是需要中心全体员工共同参与的。人们对于自己参与和承诺过的事情，会愿意投入更多的精力和努力。新绩效评价体系的有效实施，需要各个层级、各个岗位的员工共同努力。作为总经理而言，是绩效评价项目中的最高支持者和推动者，需要为绩效考核的工作提供人财物的支持，没有他们的支持，绩效考评工作将很难实施。作为人事部门员工而言，是绩效评价工作的具体实施者和专家，要具备很强的组织能力、沟通能力和专业能力，要具体指导各个部门绩效考评工作的开展。作为部门经理而言，是绩效评价工作的执行者和反馈者，应就执行过程中遇到的问题及时向人事部门反馈。作为基层员工而言，是被考核对象，通常绩效考评工作对员工来说是一种压力，但要调整好心态，将压力化为动力，激励自己前进。
5.2 完善呼叫中心的绩效考评制度
要推动绩效评价体系的发展进步，就需要采取工作系统化、规范化、制度化的建设措施，形成正式的制度文件并在全中心范围内进行发布。
第一，严格执行制度规定。中心应严格执行制度规定，建立员工与中心之间的信任感，对绩效考评制度中规定的绩效考核程序、考核内容、考核指标、考核结果应用等，严格执行文件要求，遵守承诺，不能将绩效考评工作流于形式，否则，极易导致员工对中心管理工作的不信任，以致于抵制新的绩效考评制度。
第二，明确绩效考核工作中的责任追究。对于未按要求进行绩效考核、提供不实绩效评分等行为的，应严肃追究相关人员的责任。绩效考评制度要职责明确、流程清晰、规范有序的，责任追究工作需保持独立性和客观性。
第三，绩效考评制度需不断完善。绩效考评制度发布后，不是一劳永逸，而是需要根据中心的不断发展，战略重点和业务范围的调整，根据实践所积累的经验教训不断地完善、补充制度规定。
第六章 研究结论、不足与展望
6.1 研究结论
本文以 G 银行石家庄呼叫中心为例，对其当前所施行的员工绩效评价体系情况进行分析，明确其所存在的各类问题。将该呼叫中心的实际情况与绩效评价理论结合，从而科学地对其绩效评价体系进行优化。从全文研究分析得出以下结论：
（1）在新冠疫情背景下，呼叫中心发展潜力巨大。2020 年受到新冠疫情的影响，传统的银行经营模式受到严峻的挑战，金融科技的广泛应用加速了银行的转型，呼叫中心这种非接触式客户经营模式将迎来重要发展机遇。呼叫中心充分发挥集约化、专业化运营优势，借助“服务+营销”、“智能+人工”，与线下网点互补，多渠道、多触点与其他业务部门合作，提升中间业务收入、客户贡献度等指标，增强客户粘性，提高客户资产管理规模。
（2）合适的员工绩效评价体系有助于企业战略目标的实现和员工自身的发展。本文结合近年来内外部环境的变化以及该呼叫中心在未来 5 年发展规划确定中心的总体战略目标，再利用平衡计分卡对总体战略目标进行分解，并结合岗位职责，对绩效评价体系进行优化。这是一个自上而下、由宏观到具体的过程，使中心目标和员工目标达成一致，引导和强化员工行为，使之符合中心的价值导向，从而实现中心和员工的共赢。
（3）G 银行石家庄呼叫中心需要进一步采取各类保障手段，推动新的绩效评价体系有效施行。在优化员工绩效评价体系的同时，还要塑造中心良好的绩效文化，将绩效评价相关工作制度化，管理者加强与员工之间的沟通，对员工开展业务技能和绩效评价相关的培训。
参考文献（略）
