工商管理论文哪里有？笔者运用本文建立的绩效考核指标体系分别对全部员工、部门员工、特定员工进行考核，完成了实施效果测试分析，验证出新绩效考核指标体系可以使考核结果的运用更具有针对性，能够改变 Z 集团总部只关注结果的考核方式，也能够鼓励员工关注完成绩效的过程和能力的培养，最终实现 Z 集团总部员工和组织共同发展的目的。
第一章 绪论
1.2.1 国外研究现状
长期以来，绩效考核的研究重点大多聚焦于考核指标体系的设计[2]，西方国家已历经几百年时间开展关于绩效考核指标设计的研究，而相对比较成熟且有体系的研究起源于 19 世纪。19 世纪中叶，现代绩效考核制度在英国兴起并逐渐发展壮大，在众多学者不懈的研究与实践中已取得丰硕成果。Thorndike（1949）提出效度、信度、实用和无偏原则被认为是较早的绩效考核指标设计理论，提高绩效效标的预测水平也是学者们不断取得突破的角度[3]。Ercer（1951）认为，有效的绩效考核指标能够帮助机构优化发展决策，实现目标最大化和成本最小化的理想平衡[4]。总之，有效的绩效考核指标体系构建在有效评价、目标导向以及科学公平三大基础之上。
20 世纪 70 到 90 年代是新公共管理发展阶段，西方国家在绩效考核的指标研究与应用领域进入了快速发展阶段。能力素质模型作为一种全新视角的评价工具于此时开始崭露头角。20 世纪 70 年代初期，MCBER 公司开始为欧美知名公司及国家政府机构提供能力素质应用服务。该公司创始人 McClelland 博士是能力素质模型的开创者，他使MCBER 公司逐渐成为能力素质模型应用的国际权威机构，能力素质模型的概念也被普遍认可和广泛应用；在 McClelland 的研究成果基础上，著名管理学家 Boyatzis（1982）在《有效管理》以能力素质作为关键词阐述开发与应用方式，书中指出：素质每个人具有的特定的能力特征，这些特征的组合将对绩效产生重要影响[5]。书中最早得出了能力素质模型与绩效考核相关的结论。
第三章 Z 集团总部员工绩效考核指标体系现状分析
3.1 Z 集团总部概况
3.1.1 Z 集团总部简介
Z 集团系由中国科学院出资设立的有限责任公司，负责科研院所的后勤保障，Z 集团总部负责总部管理及下属公司管理，下属公司根据所在行业分为建筑地产、物业管理、教育办学、医疗健康等版块，本文仅对 Z 集团总部进行研究。按照“事企分开、责权明晰、各司其职、高效运营”战略，Z 集团总部作为一家国有独资企业，长期致力于科技服务产业，努力做好经营性国有资产的管理、指导和评价工作。Z 集团总部职能部门包括总经理办公室、人力资源部、战略发展部等十个部门。
Z 集团按照自上至下的集团化管理模式。例如，Z 集团总部人力资源部对下属公司人力资源工作进行指导监督，各分子公司单独设有人力资源部。传统集团化企业总部的员工，专注于管理工作，属于职能类员工，如何对他们有效开展绩效考核的问题更为突出[54]。与科研院所、生产车间不同，作为集团公司总部，Z 集团总部员工主要为管理职能类员工，具有“工作不易量化、需要较强综合能力、经常需要在部门内或跨部门间采用团队形式完成专项工作任务”等特点，职能管理类员工知识、态度、行为能力的发挥运用是创造价值的关键，因此应重点关注 Z 集团总部员工的个人能力素质上。
第五章 基于能力素质模型的绩效考核指标实施效果测试
5.1 整体数据分析
Z 集团总部利用基于能力素质模型的绩效考核指标对全体员工进行考核及数据分析。按照相关制度规定，企业领导班子成员共 5 人由上级单位考核，因此本次参与考核的人数共 119 人。评分采用评分计算方式采用主管领导评分占比 60%、部门同事评分的平均分占比 30%、员工本人评分占比 10%的 360 度评价方法，考核最终得分的人数分布情况与旧考核结果的人数分布情况对比如表 5-1 所示。
从上表可以看出在使用新的绩效考核指标体系进行考核评分时，整体成绩呈现出两端少、中间多的枣核状结构，获得优秀成绩和不合格成绩的人数较少，仅占 6%。而在旧指标考核下，人数呈现严格的按比例分布。采用新绩效考核指标后，打破了采用强制分布法时按人数百分比配比成绩的方式，有效的实现了对员工的筛选。例如获得优秀等级的 5 名员工即可列入后备干部观察人选做重点培养，原方案中优秀等次共 24 人，无法确定真正的绩优人员。据此方法，还可以观察获得优秀等次的此 5 人在特定指标的得分情况，用以判断是否能承担特定岗位工作，也可以依据此 5 人的指标得分、结合年龄学历分布，确定适合公司人才的标准。
5.2 部门应用效果对比
为进一步测试指标实施效果，选取人力资源部 5 名员工考核结果进行分析，在此隐去员工真实姓名，采用字母代替，新旧成绩对比如表 5-3 所示。
观察该表可以发现，原分数和现分数存在一定差异，分数提升的员工包括员工 C、员工 E，分数下降的为员工 A、员工 B、员工 D。
为进一步分析，首先将此结果对比提供给人力资源部部长。作为人力资源部门领导，他认可现分数结果，并进行分析：员工 A 工作时间相对较短，由于学历、工作经验不足，完成工作质量整体偏低，且存在责任心不足、缺乏成就导向的问题；员工 B 作为部门最年长的团队成员，在工作上兢兢业业，在旧考核指标下，约定俗成地给她分数最高；员工 C 具有一定工作经验，完成工作主动负责，准备作为后备干部进行培养；员工 D 在工作中没有什么亮点，但也没什么缺点，使用旧指标评分时，无法对她进行有效的评分；员工 E 是人力资源专业毕业，具有较强的知识储备，能够独立完成数据分析工作，也能在重点工作中出谋划策，综合能力较强。
第六章 结论与展望
6.2 研究展望
由于采用了科学有效的绩效考核指标设计方法，Z 集团总部将能够在此基础上进一步完善人力资源管理体系，能够逐步完善人才梯队建设，实现人尽其才，形成人才合力，促进企业竞争力不断增强。在研究过程中发现国有企业 Z 集团总部作为研究对象具有其独有的特点，例如人员流动性较弱、绩效奖金在薪资结构中占比适中等。由于人员的流动性会改变公司内人员学历、年龄、岗位的组成，绩效奖金的占比会影响员工对绩效考核工作的积极性，这些因素都有成为影响能力素质模型的指标组成。
同时，由于 Z 集团总部如需保证能力素质模型和绩效考核指标的有效性，有必要经常性的对能力素质模型进行更新和修正，因此在构建能力素质模型过程中要充分考虑 Z集团总部的组织变化和制度变化，也要关注战略规划和核心价值观是否有变化。由于在设计过程中需要多方面协调配合，例如整合参照对标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训管理等，对访谈人员和数据分析人员进行专业的培训，加强能力素质模型和绩效考核的基础概念培训，对冰山模型、洋葱模型等基础理论进行深入探索。
综上，本文在研究中或许存在未尽之处，接下来也将会以本文作为继续探索挖掘绩效考核指标设计的基础，针对不完善的问题继续深入研究，为绩效考核研究添砖加瓦。
参考文献（略）
