工程管理论文哪里有？笔者通过结合自身信息化建设的经验和理论研究，本文提出应结合项目管理的系统理论，配合必要的工程项目相关管理理论为指导从项目管理本身的机制、管理模式等方向开展相关建设。
第一章 绪论
2.4.1 国外研究现状
国外对于项目管理的大量研究，始于20世纪初，并随着经济社会的发展而不断演绎，如美国在发展军事工业时开发的项目计划评审技术（PERT）和关键线路法等技术方法。自20世纪60年代，随着信息技术和设备制造能力的快速发展，国外风险管理研究在以往基础上有了进一步的发展。Lauris Koskela[9]~[10]借鉴日本企业精益生产的思想理念，提出了转化—流动—价值生产的精益建造理论，从系统科学的角度转向精细化建造的思路去解释工程项目中的管理问题和方法。美国管理师协会的PMBOK体系，将项目管理的目标锁定在时间、成本、质量等三个关键目标上，通过系统的体系管理和标准化的管理程序、措施，完成项目的过程管控。Goldratt[11]在传统项目进度控制理论和实践的基础上，提出了关键链路法成套理论，从项目整体最优化而不局部最优的角度抓住项目的瓶颈问题，优化和集中管理工序中的富裕时间，提高项目完成效率，进行项目管控。Goeder等[12]通过一个决策咨询信息系统对特定组织结构的多目标决策进行了分析。Konchar等[13]通过351个美国工程项目案例的分析研究，对比了CM@RISK、DB、DDB等三种模式下项目管理的进度、工期和质量情况，得出了哪种模式下进度、质量和工期能获得最优的结果，从而减少了工程建设项目过程中的风险，提高项目实施过程中的风险管控能力。科罗拉多大学学者王健等[14]将多效性效用函数应用于建筑项目工程、质量、成本等三因素综合均衡优化模型，通过优化网络计划技术，设置和管理相应风险要素的控制目标。Verma[15]从委托代理关系理论出发，通过项目主体的变化情况，形成动态管理理论以解决实际项目实施信息沟通和管理行为。2003年美国项目管理协会通过构建三个维度的OPM3模型[16]，从多因素、多角度增强组织的全方位改造能力，提高项目风险管控能力。Clarkd等[17]用风险指数法,对特定地区地下交通工程的前期风险进行了分析并给出了相关建议。Bevilacqua[18]将传统进度控制方法与关键链进行进度控制做了了对比分析，并提出了优化方法。
第三章 A公司项目信息化系统施工过程风险管理现状
3.1 A公司企业简介
A公司由多个国有建筑施工队伍融合发展而成。经过几十年发展，已成为一个涉及房地产和基础设施投融建、建筑建材、工程承包、科研设计、海外投资和工程业项目等多个领域，市场遍及全国和全球几十个国家和地区，年收入千亿的大型建筑综合类企业。公司拥有多家涉及建筑工程和市政工程施工特级、一级资质企业，拥有各类高级专家、建造大师和工程技术人员数万人。
经过几十年的稳定发展，A公司常年施工上千项各类建筑工程项目。但正如本文所述，由于人口结构、劳动力成本、员工薪酬待遇、项目规模、技术要求、项目承包体制、市场总分包关系等的变化，加之项目过程中协调处理的范围和层次越来越高，管理人员知识结构和水平难以动态满足管理需求等诸多原因，在企业快速扩张过程中，管理人员管理规模、能力和手段难以与企业增长速度匹配。近年来，据不完全统计A公司下属公司平均项目管理人员25人左右，项目整体利润率初步达到2%左右。公司因各种风险原因造成项目没达到预期目标占比高于企业管理目标，这使公司在激烈的建筑市场竞争中，项目管理难度上升，施工过程风险管理问题突出。为了有效解决这些问题，A公司这些年来一方面进行组织结构调整、改进项目管理制度和管理流程，切实提项目管理效率；另一方面以2007年住建部新的建筑企业资质改革为契机，为了在市场竞争中更为有效的实行低成本竞争策略获得更大优势的同时，有效加强项目施工过程中风险等各项管理目标，开始了全面项目管理信息化建设的实践探索，以期通过项目综合管理信息化系统的建设，提高项目施工过程中信息的透明度和准确性，为公司进行风险、绩效等管理提供有效的工具和手段。
第五章 A公司项目施工过程风险总体应对策略和监控
5.1 A公司项目综合管理信息化系统中风险总体应对原则
根据A公司系列项目管理管理文件，在施工过程中，A公司的项目经理部代表公司法人进行项目施工管理。因此在进行风险管理应对时，A公司风险应对应坚持以下的原则：
（1）建筑工程核心目标第一的原则。作为公司的生产中心和成本中心，项目经理作为公司法人在项目的委托代理人，按照A公司《建设工程施工项目管理目标责任书》的要求，需要履行公司与业主总承包合同、补充协议和相关分包管理合同，负责项目施工期间的施工、管理、结算、收款等工作。因此在风险管理应对时应围绕企业与施工单位签订的相关合同、协议的核心目标来调整管理措施，调配资源，充分应用各种风险应对措施，达到工程建设的核心目标，如进度、如关键形成节点等。比如在实施过程中，考虑到某些重要时间或事件的节点，当对工程项目进度的要求已经远远超出了其它因素的要求时，就应该将进度作为工程项目的核心目标，一切围绕着这个核心目标，加强人、材、物的力量，优化施工组织流程和管理流程，改进关键工序和施工技术方案，切实在符合法律法规的条件下，满足相关建设单位的要求。
（2）风险要素协调一致的原则。施工过程中，由于各种主客观原因，建设单位等项目干系人目标有不同要求，在合规合法满足其要求的情况，应综合协调其他因素的风险管控要求，做好不同风险因素下相关因素的相互影响分析判断，及时完善相关签证手续和变更手续。要以合同和补充协议等为项目内部风险管控的核心依据，加强对期间涉及到的设计变更、工程量价变化等工程项目索赔，配置专门的商务人员和预算造价人员按照相关合同条款和政府指导文件进行沟通确认。要加强对项目经理部的适度干预和支撑，优化项目实施过程中项目管理人员能力建设，加强项目管理人员的力量和专业水平，提高项目管理人员的沟通、执行、组织和统筹能力，优化公司与项目之间的资金管理、成本锁定、材料采购供应、重大技术方案评审等流程和制度，切实从公司层面总体有效控制项目施工过程中的风险。
5.2 A公司项目综合管理信息化系统中项目风险应对总体措施
在施工过程中，针对不同的风险因素应采用不同的应对策略和方法来确保风险的有效应对和措施的落地。正如5.1节所述应对原则，A公司不同阶段、不同建筑规模、合同条件和项目管理目标等工程项目，应采取不同的应对措施。但根据《A公司施工项目经济运营管理办法》、《A公司施工项目成本管理办法》等相关管理办法，A公司需建立对项目风险管理的总体应对措施，然后根据具体项目风险评估情况，再进行具体的风险应对。从总体来说，当公司从建设单位承接到工程项目组建好项目经理部，并按照项目经理责任制组建好相关项目经理部组织项目施工生产后，公司应在充分对委托机制和信息不对称机制理解的基础上，制定公司对项目风险管理的总体应对策略：
（1）组建专门风险管理部门。正如本文前面所述，为更好的综合管理和应对项目实施过程中的风险，提高事中风险控制能力，减少公司内部组织的沟通协调成本，有效提高组织管理结构与项目生产一线之间的风险管理效率，充分调动相关企业和项目资源进行有效风险应对，可将分散在各个职能部门的风险管理职能统一到一个职能管理部门，建立有效的风险管理组织体系。专人专职管控项目实施过程中的动态风险因素变化情况，强化合同履约过程中的履约风险要素管理。
（2）强化“三算对比”，落实成本预算和资金策划等动态调整与应对机制，提升项目成本和资金风险总体应对水平。建筑施工企业在建筑产业链中处于相对弱势的地位，企业现金流还相对脆弱，并且在目前市场充分且不规则竞争情况下，所承接的工程项目计划利润都很薄，成本和资金成为A公司和项目共同关注的核心要素之一。甚至结合A公司项目实际融资情况和绝大部分项目都需要垫付至±0.000甚至更高的实际，公司在某种程度上更为关注资金的风险情况。
第七章 结论和展望
本文主要以“耗散结构”理论、委托代理理论等为指导，运用层次分析法、模糊综合风险评价法等研究方法，结合公司管理实践对A公司项目管理信息化系统建设和应用现状进行了分析和认知。根据公司管理实际和A公司对项目风险管理的需求，分析了影响项目的风险因素及其在信息系统的指标，对其风险权重进行了分析，得出A公司信息系统下项目风险管理指标的权重和风险评估方法。
通过结合自身信息化建设的经验和理论研究，本文提出应结合项目管理的系统理论，配合必要的工程项目相关管理理论为指导从项目管理本身的机制、管理模式等方向开展相关建设。基于此，本文提出了项综合目管理信息化系统基于“耗散结构”理论建设的认识和思路，对提高建筑施工企业的项目信息化建设能力，改进项目综合信息化系统建设过程中的针对性，提高基于信息化系统数据进行项目风险管理的能力，提高项目风险管理效率和水平具有一定借鉴作用。
建筑施工企业的项目是其生产中心和成本中心，应用项目综合管理信息化系统的本质是为了提高项目管理的水平、事中管理能力等。因此，随着管理信息化系统的建立，如何依托系统中各项数据形成的指标，帮助企业加强对项目的风险管理是信息化建设应用中不可避免的重要问题。在施工过程中，有诸多因素影响项目的风险如“经济、技术、材料、环境”等，这些因素正如“耗散理论”所揭示的那样，它们的一些微小或相互变化影响，将深刻影响项目结构的发展变化和项目施工过程的组织结构形态。在这发展变化过程中，这些因素在信息化系统内就形成了能揭示 “成本、质量、进度、资金、安全”等多方面风险积累、变化的指标信息。因此本文结合A公司改进实施的项目综合管理信息化系统，通过对项目管理需求和系统信息的分析，归纳出来150多项相关指标数据。随后运用专家访谈法等研究方法，确定了能反映项目风险管理的“成本、质量、进度、资金、安全”等指标层和次级19个风险指标，运用层次分析法（AHP）分析它们的权重，从而建立公司对项目的风险评价指标体系，并应用模糊综合风险评价法对A公司项目的风险进行评估。根据评估意见分别提出了相应目标层对策。最后以一个具体的工程项目来进行了实证分析。
参考文献（略）
