工程管理论文哪里有？本文通过分析 DX 公司在海外贸易订单流程中的问题，对运营单元式管理模式进行了研究。将运营单元式管理模式运用在 DX 公司的海外订单业务流程再造过程中，对其获取订单和订单跟踪业务进行了业务流程再造研究，并且通过运用 ERP 系统对再造后订单业务流程进行信息化改造。成功缩短了流程运转时间，提升了流程运行效率，降低了运营成本。
第一章 绪论
1.3 国内外研究现状
1.3.1 BPR
伴随社会的进步和科技的大跨越式发展，用户的需求也越来越个性化,需求的差异化程度逐步提升,产品更新换代的速度和定制化生产能力成为衡量企业竞争力的关键因素。随着工业 4.0 时代的到来，各个产业链之间的界限逐渐消失，各类型企业的经营活动需要重新整合，所以企业的管理方式也要进行变革。新的管理思维指出了企业管理变革的方向：一方面，给予员工更多的权力，通过多种机制激发员工的工作积极性，引导员工不断在工作中创新和突破；另一方面，要引导员工接受和理解公司的企业文化、实现信息实时共享和传递；再者，要实现企业组织间的高效协同工作, 需要对现行组织架构进行创新和调整[1]。
BPR（Business Process Re-engineering，业务流程再造）的概念最早是由哈陌和尚皮在上世纪 90 年代提出来的，由于客户的需求和外部环境这两个主要因素的变化，他们主张对现有业务流程进行重新分析和设计，使企业具备更高的业务处理能力，从而使服务、成本、质量等主要指标的管理能力得到大幅度提升[2]。DaV enPort认为，流程是个庞大的工程，需要有清晰地流程开始和流程结束的节点，运用流程再造工具实现效率、成本、质量、客户满意度等各大指标的提升[3]。尚皮提出，进行流程再造最关键的部分是架构各个层级之间的沟通交流，尤其是主要领导层的沟通协调，以及高层对流程再造工作的决心和意志[4]。NLoewenihal 把流程再造的理论应用在销售方面，重点放在组织架构的调整上，并且主张相应地重新设计业务流程[5]。Chandra Shekhr 对公司运营的环境进行了分析，使用数据、资源、作业对驱动流程的活动进行分析，并考虑公司内组织再造时不同的流程之间的互相影响[6]。Arip Budiono 对某企业进行业务流程再造后，实现客户服务时间减少 50%，产品质量提升 20%，经营收入也得到显著提升的效果[7]。Alireza Omidi 等调查后发现，伊朗航空在进行业务流程再造时，受到了人为因素、技术因素和文化因素的影响[8]。
第三章 DX 公司外贸订单业务流程现状分析
3.1 DX 公司的概况
DX 公司主营轮胎生产销售，有 7 个制造工厂和多家海外合资销售公司。近几年来，公司抓住国家刺激出口的政策机遇，在全球 110 多个国家和地区有代理商或合作伙伴，坚持集团 160 海外发展战略，加速推进海外战略型合作伙伴的网络开发建设，提高海外市场营销竞争力和行业影响力，力争成为国内外轮胎市场第一品牌。
以 DX 公司下属的某个工厂（筒称 DX-D）为例，这个工厂在 2017 年部署了 ERP系统，从 ERP 上线运行以来，每季度在主数据中新增的成品物料号数量如表 3.1 所示，2017 年第二季度物料编码数量只有 71 个，到 2020 年就增加到了 5287 个不同的物料编码，物料编码数量的不断增长说明公司新研发产品数量的不断增长。
为了更直观的展现信息，可以基于表 3.1 的数据绘制出图 3.1 的折线图。从图3.1 可以看出，DX-D 工厂的物料号数量呈现一个每季度逐步增长的趋势，且增长速度逐步加快。可以直观地看出，产品的个性化需求越来越旺盛，且增速越来越快。
随机选择一个产品，这个产品在 2016-2020 年每年都有销售，每季度的发货数量如图 3.2 所示。可以看出，该产品每个季度的发货数量呈现明显的波动，2017 年3 季度的发货数量高达 34693 条，却在 4 季度降到了 27015 条，并且之后的几个季度内，这个产品的销量逐渐呈现下滑趋势。说明对单一物料大批量重复制造的传统制造模式已经逐步成为过去时，而高差异化产品的小批量生产模式逐渐成为主流。
第五章 DX 公司外贸订单业务流程再造效益评价
5.1 DX 公司外贸获取订单业务流程再造效益评价
5.1.1 现行获取订单业务流程成本分析
本部分将使用作业成本法对订单获取和订单跟进两部分的业务流程再造后效益进行评价。各个工作岗位的人工成本明细如表 5.1 所示。
5.2 DX 公司外贸订单跟踪业务流程再造效益评价
5.2.1 现行订单跟踪业务流程成本分析
每个岗位的平均人工成本如图 5.2 中的结果。通过作业成本法，对再造前的订单跟踪业务建立作业成本分析表，如表 5.5 所示。
在流程重新设计之前，订单跟踪业务流程包括 12 个与 3 个职位相关的活动。该过程的总成本是根据整个过程所需的时间，并根据每个活动所涉及的员工数量来计算的。获取订单的流程划分成四个阶段，每个阶段分别记录为和1 1 1E 、F、G ，每个职位的时间成本如下：
排产阶段时间成本为：78* 416 00l=E=z 元
发货阶段时间成本： ( )1 487F =4 +6 +6 * z +（4 +3） *z +3 * z=1232 0 0元
运送阶段时间成本为： ( )1 47 8G=2 +3 * z +2* z +8* z =69600 元
因此再造前的订单跟踪业务总时间成本为：3 1 1234400lZ =E +F +G = 元
第六章 结论与展望
6.2 研究展望
本文研究是基于运营单元式管理理念，在运用 ERP 的基础上，对海外贸易类企业的获取订单和订单跟踪业务流程进行了问题分析和优化再造。随着运营单元式管理不断地贯彻和强化，运营单元式管理所引发的业务流程再造和信息化平台的优化仍会遇到较多困难，所以本文还有一些内容需要做进一步的研究。
(1)我国国内目前仍旧以传统的集中式大批量生产模式为主，国内企业向运营单元式管理模式转变的最优方案还需要继续深入探讨。
(2)在整个海外订单业务全流程的再造设计中，还要运用更多的信息化手段来实现流程的高效运行。比如在选择外协代工还是自有工厂生产上，如果可以在 ERP 系统上开发出一套程序自动核算并比较两种选择的生产成本、交货时间差异等，提供给运营单元的决策者参考，选择最佳方案减少费用支出提高盈利。
(3)本文在人员薪酬制定方面只有基本薪酬+超额利润分享，没有考虑由于外部因素导致的市场惨淡、生产成本激增，从而导致经营亏损的情况，由于薪酬降低导致的人员流动给公司正常经营带来考验。
参考文献（略）
