工程管理论文哪里有？笔者认为传统的项目进度管理方式经过多年的发展已经有了多种信息化软件进行辅助，如 Project，P3 等，这些项目管理软件在很大程度上弥补了传统进度管理方法的不足，并降低了其应用难度。而关键链项目进度管理方法目前还缺乏类似的软件支持，项目采用 EXCEL 表格、Visio 等方式进行关键链法的应用，设计了很多模板，工作量较大。如果有相应软件的支持，进行可视化操作和自动计算，必然会降低关键链进度管理的应用难度，有利于这一方法的推广应用。
第 1 章 绪论
1.3.1 国外研究现状
（1）传统项目进度管理方法
项目进度管理最早起步于美国，已经在理论和实践方面发展了几十年的时间，并已经取得了显著的成果，创造出了诸多有效的工具。 1917 年，项目进度管理领域出现了甘特图（Gantt Chart），其分别用横轴和纵轴表示时间与项目，用线条表示计划和完成情况[3]。相比传统的文字表达方式，甘特图清晰直观且易于绘制，能够较为清晰的反映出各个活动的进度信息[4]，但由于难于表达逻辑关系，无法进行定量及定性计算，仅适用于简单的小型项目。Rand 等（2000）认为传统的里程碑思想容易造成项目的延期[5]。
20 世纪 50 年代，在项目管理领域出现了关键路线法和计划评审技术，这两者主要采用“网络图”的形式反映项目工序之间的逻辑关系，主要通过运筹学等科学方法对进度进行制定和优化。关键路径法主要适用于逻辑关系和工期均明确的确定型网络[6]，计划评审技术假设活动的持续时间服从 β 分布，也要求活动间的逻辑关系明确。由于实际活动中项目的工期并不固定，逻辑关系也可能发生变化，因此采用关键路径法和计划评审技术进行项目管理往往出现较大的偏差[7]。
（2）关键链方法
20 世纪 70 年代，以色列企业管理大师，艾利·高德拉特提出了约束理论（Theory of Constraints, TOC），其主要思想是：找到系统中妨碍目标实现的约束条件，消除并寻找下一个约束条件。1997 年，高德拉特将 TOC 用于项目管理领域，设计出了关键链进度管理，主要特色是：关键链、缓冲区机制、TOC，强调资源受限，以及考虑项目进度安排中人的行为因素等[8-9]。
第 3 章 D 公司 PLM 项目进度管理概况
3.1 D 公司 PLM 项目概述
D 公司始建于 1957 年，主要研发生产各种型号的摩托车曲轴、摩托艇曲轴、压缩机曲轴等高精密的轴类部件。D 公司是中国摩托车发动机配件行业组组长兼曲轴行业组组长单位，是国家级高新技术企业、全国两化融合管理体系贯标试点企业、全国轻工业信息化和工业化深度融合示范企业，获得了全国机械工业先进集体、青岛市互联网工业 20 家典型示范企业、青岛市首届隐形冠军企业、青岛市市长质量奖、青岛市技术发明奖等荣誉。D 公司的产品质量和生产规模在全国同行业中名列前茅，公司现有 18 条机加工流水线和 9 条热处理生产线，公司拥有精密锻造、机械加工、热处理等设备 640 台（套），年生产能力达 500 万套（件），在行业内首家通过了ISO/9001：2008 和 ISO/TS16949：2009 质量管理体系认证，产品开发采用 CAD 和CAXA 计算机辅助设计，被国际著名企业评价为“中国最好的摩托车曲轴制造企业”。
近几十年来，D 公司在信息化和工业化这“两化融合”方面一直走在同行业的前面，自主研发并集成了具有自主知识产权的发动机曲轴智能化生产线，大排量高端整体多缸曲轴智能化生产线，曲柄销智能化自动生产线，德国宝马发动机曲轴智能化生产线和热处理智能化生产线，在行业内率先实现了离散式高精密工业曲轴的智能化生产，为工业 4.0 和智能制造 2025 在企业的落地奠定了良好的基础，探索出了一条可供复制的发动机曲轴的智能化生产及管理道路。
通过与国家千人计划专家及其团队合作，D 公司在信息化建设上进行了长期的规划，又与浪潮集团达成了战略合作。目前，D 公司通过 ERP 实现生产控制、物流管理、财务管理和人力资源管理等，对企业生产经营各个方面资源进行统一管理。通过 MES 实时收集生产过程中数据并对整个车间制造过程进行优化。公司的信息化建设稳步推进。
第 5 章 PLM 项目进度关键链管理优化
5.1 确定关键链
采用关键链技术制定的项目进度管理计划，其区别于传统项目进度管理的一大区别就是关键链技术考虑到了项目的资源约束，确定项目关键链的基础就是确定项目的瓶颈资源。
根据项目的实际，D 公司 PLM 实施项目所需要的资源有两类：设备、人力。
（1）项目的设备资源：D 公司的 PLM 实施项目用到的设备资源主要有服务器、网络环境及其他资源。由于 D 公司在之前的信息化项目中已经完成了虚拟化平台的建立。本次实施项目所需要的服务器只需要在已有的虚拟化平台中建立虚拟服务器并划分存储空间即可完成。而网络环境在 D 公司之前的信息化建设中，已经完成了研发部专属交换机的安装部署，VLAN 划分等，足以为 PLM 项目的实施提供可靠的网络环境支持。PLM 实施项目用到的其他设备资源均较为常见，根据项目的实施进度，可以满足需要。
（2）项目的人力资源：D 公司 PLM 实施项目涉及的人员众多，主要包括实施方排出的实施工程师、我方各部门的工作人员等。由于人力成本因素的限制，各个部门及实施方排出的人员都仅有 1~2 人，而且多数人员还需要干好自己的原本的业务工作。
传统的人力资源管理模式为了达到人力资源的充分利用，往往将多个任务同时安排到一个人，多个任务并行进行。然而，根据关键链的相关理论，采用关键链技术的项目进度管理方式在面对多任务时会将多个任务按照优先级进行串行安排，这就避免了实施人员在不同工作之间切换所造成的时间浪费。根据上面的分析，在本次 PLM 实施项目中人力资源是项目实施的瓶颈资源。
5.2 设置缓冲区
在完成了 D 公司 PLM 实施项目中的资源冲突并确定关键链后，根据关键链进度管理模型，还需要进一步削减活动预估中的安全时间，并根据聚合原理为项目增加缓冲区以保证项目的按时完工率。
根据 D 公司 PLM 实施项目的实际情况，由于项目各个活动之间的关联较小，且为了避免采用剪切粘贴法采用的一刀切方式在公司内部造成的抵制，在缓冲区的设置上决定采用根方差法。
根据关键链技术及根方差法的相关理论，由于资源缓冲区主要起到资源预警作用，在研究项目进度管理时可以只考虑项目缓冲区和汇入缓冲区。 将 D 公司 PLM 实施项目的各活动的计划时间按照根方差法减半后，由于各个活动之间的逻辑关系没有发生变化，因此关键链没有发生变化，仍旧为2-3-5-6-8-9-10-11-14-15-16-17-18-19-20-21-22-23-24-25-28-33-44-45-46-53-54-55-56-57-59-60-61-62-63-65，项目总工期缩短了一半，由 422.5 天变更为 211.3天。
之后，根据关键链进度管理模型，应当在整个项目的末尾增加项目缓冲区，在非关键链汇入关键链处设置汇入缓冲区。根据之前识别出的关键链，项目缓冲区应当设置在活动 65 之后，汇入缓冲区应当分别设置在 51、36、39、40、41、42、30、31、32 之后，设置为FB1、FB2、FB3、FB4、FB5、FB6、FB7、FB8、FB9。增加缓冲区设置后，对应的项目进度计划图如图 5.5 所示：
第 6 章 结论与展望
6.2 研究展望
关键链技术本身作为一种较新的项目进度管理方法，其本身仍旧处在不断地完善发展过程中，特别是在传统企业的信息化实施项目中的应用案例还较少，通过在D 公司实施 PLM 系统，本文取得了一定的研究成果，但还遗留有许多问题需要进一步探讨与思考，主要有：
（1）本文在 D 公司 PLM 实施项目的应用实践中针对的是单项目采用关键链技术进行优化，而在实际管理中，往往是多个项目同时进行，各个项目之间也会有资源的争夺，从而形成瓶颈资源。特别是这种并行进行的项目并不局限于信息化实施项目本身，还会与企业的业务项目等进行资源争夺，这就要求关键链技术能够从单项目的应用扩展到多项目的应用。目前，对关键链多项目优化的研究主要有启发式算法等，还需要进一步的完善。
（2）传统的项目进度管理方式经过多年的发展已经有了多种信息化软件进行辅助，如 Project，P3 等，这些项目管理软件在很大程度上弥补了传统进度管理方法的不足，并降低了其应用难度。而关键链项目进度管理方法目前还缺乏类似的软件支持，项目采用 EXCEL 表格、Visio 等方式进行关键链法的应用，设计了很多模板，工作量较大。如果有相应软件的支持，进行可视化操作和自动计算，必然会降低关键链进度管理的应用难度，有利于这一方法的推广应用。
（3）仍旧没有得到普遍接受的缓冲区设置方法。已有的各种缓冲区设置方法都存在或多或少的缺陷，或者只能应用于特定的工程项目，需要找到一种适应性更广、应用起来更为方便、更加适合项目实际的缓冲区设置方法。
参考文献（略）
