第 1 章 引言
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究背景
作为提升国家科技竞争力和综合国力的重要手段，复杂装备的研发制造受到国家越来越多的关注和重视。民用航空复杂装备具有涵盖技术领域广、系统结构复杂度高、研制生产技术要求高、极大带动高端产业链的发展等特点，是一类高科技、高附加值、高成本、高风险的系统工程。为了加快我国民用航空装备制造业的发展，促进我国工业体系的优化和技术能力提升，国家相继启动了“大飞机专项”（又称“大型飞机重大专项”）和“两机专项”（又称“航空发动机和燃气轮机重大专项”），为我国民用航空工业和基础工业的发展带来了历史性的机遇。
世界民用航空复杂装备的研发和制造管理模式大致可分为两个阶段。第一阶段是“主机-配套”的管理模式。配套供应商将所有原材料和零部件交付至飞机和发动机公司总部，飞机和发动机的生产、装配主要集中在飞机和发动机公司。以 20 世纪 50 年代波音为例，只有 2%的零件外包。第二阶段是主制造商-供应商管理模式。随着技术的发展，飞机和发动机技术的复杂程度越来越高，从专业化分工、降低风险、压缩成本等角度考虑，为使产品能够在更短时间内，更经济的交付给航空公司等客户，飞机和发动机公司开始将其主要资源聚焦在市场研究、总体设计、总装集成和客户服务这些最具核心技术和核心价值的环节上，将系统件、结构件、标准件等部件级设计制造这些技术难度和价值含量相对较低的工作以招投标的形式在全球范围内选取具有航空产品技术、管理能力优势的供应商完成相关产品的研制生产工作，这就是“主制造商-供应商生产模式”（以下简称“主供模式”）。目前，主供模式已成为世界民用航空装备制造业的主流趋势。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外主制造商供应商管理体系的研究与实践
20 世纪 90 年代以来，随着世界民用航空产业主供模式的广泛采用，供应链管理对于民用航空飞机和发动机制造商的重要性变得越来越高。卢斌在分析采用主供模式的民用航空装备制造商的核心竞争力模型时，提出其核心竞争力主要由产业洞察力、供应链管理能力、核心技术能力三要素组成。
民用航空装备主制造商的供应商管理体系构建研究在国外已经发展多年，世界民用航空产业主要的主制造商，如波音、空客和 GE 航空（GE-A）、罗尔斯.罗伊斯（Rolls-Royce，RR）在多年的积累上已经形成了比较成熟的体系。为了管理遍布全世界的供应商，GE-A 制定了一系列以 S-1000 GE AVIATION QUALITY SYSTEM REQUIREMENTS FOR SUPPLIERS（GE-A 供应商质量管理体系要求）为核心的供应商管理要求和标准，详细的规定了其供应商管理体系和制造过程的关键活动的工作要求。[46]
1.2.1 国外主制造商供应商管理体系的研究与实践
20 世纪 90 年代以来，随着世界民用航空产业主供模式的广泛采用，供应链管理对于民用航空飞机和发动机制造商的重要性变得越来越高。卢斌在分析采用主供模式的民用航空装备制造商的核心竞争力模型时，提出其核心竞争力主要由产业洞察力、供应链管理能力、核心技术能力三要素组成。
民用航空装备主制造商的供应商管理体系构建研究在国外已经发展多年，世界民用航空产业主要的主制造商，如波音、空客和 GE 航空（GE-A）、罗尔斯.罗伊斯（Rolls-Royce，RR）在多年的积累上已经形成了比较成熟的体系。为了管理遍布全世界的供应商，GE-A 制定了一系列以 S-1000 GE AVIATION QUALITY SYSTEM REQUIREMENTS FOR SUPPLIERS（GE-A 供应商质量管理体系要求）为核心的供应商管理要求和标准，详细的规定了其供应商管理体系和制造过程的关键活动的工作要求。[46]
由世界上航空航天装备制造业的主要制造商（美洲、欧洲、亚洲）成立的国际航空航天质量协调组织（International Aerospace Quality Group，IAQG），通过总结了各主制造商的优秀实践，编制形成了“供应链风险管理指南”（Supply Chain Risk Management Guideline，ARP9134）、“供应链管理指南”（Supply Chain Management Handbook，SCMH）用于指导组织成员的供应商管理体系建设。其在 ARP9134 中提出，主制造商应分析其供应商的质量和交付风险，并根据分析制定相适应的管控措施。[47]其在 SCMH 针对供应商质量管理基础（SQMB）提出，SQMS 应包括质量要求的传递、供应商生产计划、生产准备状态、供应商监督等六方面的基本要素。
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第 2 章 相关理论基础及方法
2.1 主制造商-供应商生产模式
2.1.1 主制造商-供应商生产模式的概念
在主供模式中，大多数供应商不再是按图生产的配套企业，而更多的是主制造商的风险收益合作伙伴的角色。供应商从产品研制的初始的开始阶段就参与项目，根据与主制造商签订的有关知识产权、风险投资、成本收益分配方案等协议规定的分工原则，采取前端进入、全程合作、资源共享、风险共担、利益共享的模式，与主制造商建立起以产品纽带的、全方位的、关系密切的、高度集成的战略性合作伙伴关系[45]。
在主供模式下，从项目研制的启动阶段主制造商和供应商就开始共同研发和制造产品，形成一个完整的生产链条。主制造商变成了“大规模供应链的集成商”，它将其供应链上的供应商整合成一个组织严密的系统，通过利用现代化的手段和工具保持覆盖整个供应链的准确、及时的信息交换能力，快速反应能力和高效的沟通。为了与供应商建立长期互惠合作的战略伙伴关系，主制造商放弃了自身一部分非核心业务和能力，这也将意味着主供模式下的主制造商与供应商的沟通协调，不再仅仅限于采购与销售之间的窗口，还涉及工程、制造、质量检验等方方面面。
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2.2 供应链管理和供应商管理理论
2.2.1 供应链管理理论
供应链的概念出现在 20 世纪 80 年代，由于激烈的市场竞争，以及传统企业“纵向一体化”大而全的管理模式已无法满足市场快速响应的需求，许多公司开始保留核心业务，将非核心业务外包或者委托其合作伙伴，也就是“横向一体化”。“横向一体化”模式的发展，将供应商、制造商、分销商和零售商形成一个企业链，当所有企业按照一定的规则链接在一起，就形成了一个供应链。
供应链的定义，常见的有几种。国内公司广泛认可的定义是：供应链是以核心业务为中心，通过控制信息流、物流和资金流，从采购原材料，到制造半成品和最终产品，最终通过销售网络交付到最终客户手里。它是一个连接供应商、制造商、销售商、最终用户的综合功能网络。
目前还没有统一的供应链管理的概念的权威说法。一般认为，供应链管理是指计划、协调、操作、控制和优化供应链系统的各种活动和过程的集合。其目标是在正确的时间将正确的产品送达正确的地方，产品应确保正确的数量、正确的质量和正确的状态[26]。
供应链管理有七个重要观点：第一，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；第二，2）强调企业专注于其核心业务，明确供应链战略，外包非核心业务，构建核心竞争力；第三，强调供应链上下游的紧密合作，风险共担，利益共享；第四，规划和控制物流、信息流和资金流，不断优化；第五，运用信息技术优化供应链运作；第六，缩短产品生产周期，使生产尽可能贴近需求；第七，减少供应链各环节成本。Doug Voss 认为最理想的供应链管理模式是产品与信息高度整合，同时进入并流通于供应链中，以确保有需求的供应链成员，都能及时接触到相同和全面的信息。供应链成员间的关系与传统的采供关系最大的不同，在于供应链上下游成员间相互信任、相互承诺，信息、风险、利益共同风险与承担。
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供应链管理有七个重要观点：第一，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；第二，2）强调企业专注于其核心业务，明确供应链战略，外包非核心业务，构建核心竞争力；第三，强调供应链上下游的紧密合作，风险共担，利益共享；第四，规划和控制物流、信息流和资金流，不断优化；第五，运用信息技术优化供应链运作；第六，缩短产品生产周期，使生产尽可能贴近需求；第七，减少供应链各环节成本。Doug Voss 认为最理想的供应链管理模式是产品与信息高度整合，同时进入并流通于供应链中，以确保有需求的供应链成员，都能及时接触到相同和全面的信息。供应链成员间的关系与传统的采供关系最大的不同，在于供应链上下游成员间相互信任、相互承诺，信息、风险、利益共同风险与承担。
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3.1 S 发动机公司供应商管理概况 .............................. 20
3.1.1 公司简介 ....................................... 20
3.2.2 供应商管理概况 ......................................... 20
第 4 章 S 公司供应商管理过程风险分析 ................................ 33
4.1 风险分析方法 ...................................... 33
4.1.1 风险分析的基本方法 ............................ 33
4.2.2 严重程度、发生的频率和可发现性评分细则 ................................. 33
第 5 章 S 公司供应商管理管理体系构建 ................................... 42
5.1 供应商管理体系构建的原则与目标 .................................. 42
5.1.1 供应商管理体系构建的原则 ........................... 42
5.1.2 供应商管理体系构建的目标 .............................. 42
第 5 章 S 公司供应商管理管理体系构建
5.1 供应商管理体系构建的原则与目标
5.1.1 供应商管理体系构建的原则
根据 S 公司自身的发展目标和发展战略，基于主供模式，结合 S 公司内部环境与外部环境的需求，构建 S 公司供应商管理管理体系应遵循以下原则：#p#分页标题#e#
1）合规性。基于 S 公司所处的行业特点，S 公司必须根据其所承担的社会责任以及局方的法规要求，构建其供应商管理体系。适航管理法规、顾客要求和 S 公司基于战略合作伙伴管理所需的责任分担原则须落实到管理体系中。
1）合规性。基于 S 公司所处的行业特点，S 公司必须根据其所承担的社会责任以及局方的法规要求，构建其供应商管理体系。适航管理法规、顾客要求和 S 公司基于战略合作伙伴管理所需的责任分担原则须落实到管理体系中。
2）经济性。作为民用航空发动机的主制造商，产品的成功并不意味着商业的成功。无论是研发阶段还是在交付生产阶段，必须在风险可控的基础上尽可能的降低 S 公司的供应商管理成本以及供应商的配合成本。同时，通过信息流、产品流、资金流流动效率的最大化，降低供应链的整体成本。
3）充分性。由于 S 公司的供应链横跨多个产业领域，涉及从原材料到子系统的全方位，供应商管理体系必须考虑其覆盖的供应商，需要从整个供应链管理的视角综合考虑，从而确保管理体系的全面性
3）充分性。由于 S 公司的供应链横跨多个产业领域，涉及从原材料到子系统的全方位，供应商管理体系必须考虑其覆盖的供应商，需要从整个供应链管理的视角综合考虑，从而确保管理体系的全面性
4）持续适应性。供应商管理体系作为 S 公司管理体系的一个有机组成部分，必须持续适应 S 公司内部的发展需要和外部相关方的要求。供应商管理体系必须根据相关方尤其是局方的要求进行及时调整和优化。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论
参考文献（略）
