第 1 章 绪论
1.1 选题背景
占据地球表面积的 71%海洋资源存在着巨大的开发潜力，全球总资源中的34%由海洋油气占据。目前探明率约为 30%，尚处于勘探早期阶段[1]。相较于全球油气资源存在的分布不均，中国海洋油气资源储量十分丰富。2008 年国家统计局公布对国内油气资源的第三次评价结果，结果显示国内海洋资源量为 246 万吨，约占国内石油资源的 23%。其中，海洋天然气资源量为 16 万亿立方米，国内天然气总量的 30%。而中国海洋油气探明程度远低于世界平均水平。总体来说，中国海洋油气开发利用尚处于储量发现的高峰期和开发的初期，国内海洋油气具有极大的开采潜力。
1.1 选题背景
占据地球表面积的 71%海洋资源存在着巨大的开发潜力，全球总资源中的34%由海洋油气占据。目前探明率约为 30%，尚处于勘探早期阶段[1]。相较于全球油气资源存在的分布不均，中国海洋油气资源储量十分丰富。2008 年国家统计局公布对国内油气资源的第三次评价结果，结果显示国内海洋资源量为 246 万吨，约占国内石油资源的 23%。其中，海洋天然气资源量为 16 万亿立方米，国内天然气总量的 30%。而中国海洋油气探明程度远低于世界平均水平。总体来说，中国海洋油气开发利用尚处于储量发现的高峰期和开发的初期，国内海洋油气具有极大的开采潜力。
与此同时，海洋工程也是复杂的多元化系统工程，包含的内容极为广泛。目前，已经发展成为包括海洋油气田的勘察钻探与开发、各种工程船舶、各种平台、海上油气集输系统、海上运输系统、海上工程服务系统等内容的综合性工程[2]。海洋工程是复杂的多元化的系统工程,它由勘探、打井、设计、制造、海上运输和安装调试、试生产等环节构成，涉及钢结构、机械、电子、电力、油气开采与储运技术、海洋地质和气象等科研领域[3]。海洋工程投资巨大，从立项到开发、从设计到建造施工、从试运行到投入生产，耗资往往达数亿之多。2012 年，我国明确提出了海洋工程国际化的要求。海洋工程国际化要求海洋工程企业具有国际先进的设计水平、施工技术、管理能力和国际化的人才队伍，能够制造出高技术含量和高标准的产品[4]。
随着 2014 年国际原油价格的持续走低，国内新建项目大面积延期，国内海洋工程企业将市场重点转向海外。国际油公司也将主要的候选人瞄准了成本较低的中国市场，国内海洋工程企业有了更多参与国际海洋工程项目的机会，甚至将改变原有的企业内部业务结构，对于企业多项目管理能力有了更高的要求和管理体系的变化。为抓住本轮油价危机给中国海洋工程市场带来的机遇，国内海洋工程企业如何调整企业多项目管理系统，协调几十个甚至上百个大小项目的同时执行和顺利交付，将是国内海洋工程企业的重点关注的问题。
............................
随着 2014 年国际原油价格的持续走低，国内新建项目大面积延期，国内海洋工程企业将市场重点转向海外。国际油公司也将主要的候选人瞄准了成本较低的中国市场，国内海洋工程企业有了更多参与国际海洋工程项目的机会，甚至将改变原有的企业内部业务结构，对于企业多项目管理能力有了更高的要求和管理体系的变化。为抓住本轮油价危机给中国海洋工程市场带来的机遇，国内海洋工程企业如何调整企业多项目管理系统，协调几十个甚至上百个大小项目的同时执行和顺利交付，将是国内海洋工程企业的重点关注的问题。
............................
1.2 研究目的及研究意义
多项目管理（Multi Project Management，MPM）是指针对组织中所进行的多个项目的全生命周期管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式，是站在企业层面对现行组织中所有项目进行筛选、评估、计划、执行与控制等管理活动的手段[5]。
多项目管理（Multi Project Management，MPM）是指针对组织中所进行的多个项目的全生命周期管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式，是站在企业层面对现行组织中所有项目进行筛选、评估、计划、执行与控制等管理活动的手段[5]。
多项目管理的核心是站在公司全局的角度把握公司运行的所有项目，对企业经济效益有直接影响。BNY 公司的福总裁罗森斯托克曾曾指出，
BNY 公司在应用多项目管理的第一年中，被迫停止运行的项目数量下降了 50％以上，为公司约节省了 7000 个工时，节约项目成本约 3.5 万美元。斯特华斯认为软件开发公司 Metrowerks 应用多项目管理回报十分显著，他表示“多项目管理最成功之处是让我们对所有的工作有一个全面了解”。因此，多项目管理与单项目管理相比，更具有战略意义。
加之当今多数企业实际已经处于多项目运作环境下，多项目管理更具有普遍适用价值，以企业战略为出发点，综合多个运行项目组合效益，能够更合理和充分地利用有限资源。多项目管理环境下有利于共享和交流知识与经验，提高项目运作管理能力。多项目管理下可以通过优化现有资源配置，应对突发状况，并能够通过柔性调控，使项目顺利交付。
多项目管理是当代项目管理实践的产物，大多数企业正处于多项目运作环境中，而多项目管理存在诸多问题有待解决。虽然多项目管理是当前各行业研究的一个热点，但与此同时关于多项目管理的研究却仍处于发展阶段。因此，研究如何提高多项目管理的效率是一项非常有价值的工作。
多项目管理是当代项目管理实践的产物，大多数企业正处于多项目运作环境中，而多项目管理存在诸多问题有待解决。虽然多项目管理是当前各行业研究的一个热点，但与此同时关于多项目管理的研究却仍处于发展阶段。因此，研究如何提高多项目管理的效率是一项非常有价值的工作。
R 公司是国内油气行业内唯一独立的全专业，全产业链覆盖的工程服务企业，是国家战略性新兴产业的先行者。业务领域包括海洋工程、陆上油气、深水技术三大板块，为全球油公司、油田作业者以及国内外工程公司提供油气田开发工程咨询、工程设计、项目管理、采办管理和 EPCM 服务以及模块化总包 EPC 交付。同时，也积极参与国家科技部、工信部及其他部委和石油公司的重点科研项目。在海洋工程行业深耕 13 年之久的 R 公司，如何优化企业现有多项目管理体系，以此解决企业的实际问题、达成企业发展战略，进一步提高企业的核心竞争力是本文的目的。也希望通过本文对 R 公司在多项目管理体系的优化，为海洋工程行业提供借鉴。
..........................
第 2 章 多项目管理的特点分析
2.1 多项目管理的产生背景及分类
2.1.1 多项目管理的产生背景
第 2 章 多项目管理的特点分析
2.1 多项目管理的产生背景及分类
2.1.1 多项目管理的产生背景
开始于美国阿波罗登月计划，兴起于 20 世纪 80 年代末的项目管理，凭借其柔性化程度高、市场适应能力和创新能力强的优势，成为企业开展业务活动的主要形式。美国最新出版的《项目管理年鉴》显示，现在每年全世界估计约有 10万亿美元的项目投资，占整个世界总产值的 1/4 左右[6]。而中国项目的投资金额每年高达 5000 亿美元，跃居成为全球最大的新兴项目市场。例如，我国发射的神舟 7 号载人飞船、三峡大坝、西气东输、南水北调和 SARS 疫苗研制计划等，都是世界瞩目的大型项目工程。在企业中，也有越来越多的管理人员开始接受项目管理方法和理念，并利用项目管理方法不断强化企业核心竞争力。随着项目管理的广泛应用，为更加敏捷地适应新环境的要求，企业内部形成了各种各样的新项目，如对生产技术优化改造、客服升级计划、新产品研发、企业信息管理系统的建立等。
“多项目管理”过去常被称为“多任务管理”，即一些专业人士所进行的时间分配管理。工作任务的分配不仅仅是一项日常工作任务，还是一个项目任务，而我们研究的企业多项目管理的内容远远超过仅仅确定任务。多项目管理的产生源于多个方面，是企业内部环境转变和企业外部环境改变双重约束下共同导致的结果，而当前影响产生和发展可以从以下三个方面来分析。
1) 客户需求的转变
企业对信息快速流动提出了更高的要求，迅速传达客户的需求是企业工作的重中之重，企业必须及时根据客户的需求，对产品款式、品种和生产批量进行及时更新，以抢占市场先机。不同于传统流水线式的大批量生产，只能大批量生产单一类型产品。在企业柔性生产线上，同一条生产线可以生产出个性和风格不同的产品，能够很好地应对客户不断变化的需求。如果公司把客户每一次需求的变化都看做一个项目，并且按照项目管理方法来进行生产，那么将能够较好地完成柔性制造目标。其实，企业在大多数情况下已经处于多项目并行的工作环境中，
在对待每一个生产目标时，也需要应用项目管理方式，于是多项目管理应运而生。
2) 关键性员工的影响
在很多企业中，随着知识经济的不断深化，许多具有关键性知识的员工的重要性日益提高，企业常常要求他们身兼数职。这样做导致岗位和部门都趋向分散，传统职能型部门的员工被固定岗位所束缚，阻碍了员工个体能力的充分发挥。而运用多项目管理方法，为企业设置相对独立的部门和工作小组，使每个人都能在一个或几个相关小组中工作，这样不仅能够使员工的知识效用得到很大提升，而且还能够积极应对企业分工与组织变化。因此，为充分发挥关键员工的工作效用，采取多项目管理方式调整组织结构必不可少。
2) 关键性员工的影响
在很多企业中，随着知识经济的不断深化，许多具有关键性知识的员工的重要性日益提高，企业常常要求他们身兼数职。这样做导致岗位和部门都趋向分散，传统职能型部门的员工被固定岗位所束缚，阻碍了员工个体能力的充分发挥。而运用多项目管理方法，为企业设置相对独立的部门和工作小组，使每个人都能在一个或几个相关小组中工作，这样不仅能够使员工的知识效用得到很大提升，而且还能够积极应对企业分工与组织变化。因此，为充分发挥关键员工的工作效用，采取多项目管理方式调整组织结构必不可少。
...............................
2.2 多项目管理的特征分析
2.2.1 多项目与单项目的管理区别
多项目管理是对一个或多个项目组合的协同管理，以实现组织战略计划和目标，是站在企业层面对现行组织中所有项目进行筛选、评估、计划、执行与控制等管理活动的手段[5]。单一项目管理是假定项目资源在不被约束的前提下而进行项目管理。而与单一项目管理不同，多项目管理是假定多个项目并存的有约束的情况下，通过对有限资源的协调和分配，获取最佳实施组合的管理过程。其思考角度与单项目管理方式相反，一般采取“由果索因”的方式来分析。多项目管理产生有价值的信息，以支持或修改组织战略和投资决策。#p#分页标题#e#
多项目管理也给管理者提供了一个机会，通过决策来控制或影响组织相关项目在实现具体可交付成果过程中的方向。并通过过程、工具来识别、选择、监督和汇报多项目中的各个项目及项目集是否与组织目标一致。多项目管理根据组织优先级与能力、平衡项目集与项目之间的需求冲突，重新分配资源，实现预计收益。项目集管理重点关注包含在项目集或多项目之中的项目的成本、进度计划和绩效目标的实现。单项目管理关注支持具体组织目标的项目具体可交付成果的实现详见表 2-1。
..........................
2.2 多项目管理的特征分析
2.2.1 多项目与单项目的管理区别
多项目管理是对一个或多个项目组合的协同管理，以实现组织战略计划和目标，是站在企业层面对现行组织中所有项目进行筛选、评估、计划、执行与控制等管理活动的手段[5]。单一项目管理是假定项目资源在不被约束的前提下而进行项目管理。而与单一项目管理不同，多项目管理是假定多个项目并存的有约束的情况下，通过对有限资源的协调和分配，获取最佳实施组合的管理过程。其思考角度与单项目管理方式相反，一般采取“由果索因”的方式来分析。多项目管理产生有价值的信息，以支持或修改组织战略和投资决策。#p#分页标题#e#
多项目管理也给管理者提供了一个机会，通过决策来控制或影响组织相关项目在实现具体可交付成果过程中的方向。并通过过程、工具来识别、选择、监督和汇报多项目中的各个项目及项目集是否与组织目标一致。多项目管理根据组织优先级与能力、平衡项目集与项目之间的需求冲突，重新分配资源，实现预计收益。项目集管理重点关注包含在项目集或多项目之中的项目的成本、进度计划和绩效目标的实现。单项目管理关注支持具体组织目标的项目具体可交付成果的实现详见表 2-1。
..........................
3.1 R 公司简介及战略规划 ..................................... 14
3.2 R 公司多项目管理模式的体系构架 ........................... 14
3.3 R 公司多项目管理下的组织架构优化设计 ..................... 15
第 4 章 R 公司多项目管理优化模型建立及案例分析 ................. 39
4.1 R 公司多项目管理优化模型的设计原则和结构划分 ............. 39
4.2 多项目管理优化模型主要活动识别及优化 .................... 39
4.2.1 多项目的启动过程 ...................................... 39
4.2.2 多项目的规划过程 ...................................... 46
第 5 章 结论 ............................ 65
5.1 主要结论 .............................. 65
5.2 局限性及后续展望 ........................... 65
第 4 章 R 公司多项目管理优化模型建立及案例分析
4.1 R 公司多项目管理优化模型的设计原则和结构划分
通过上文对 R 公司战略规划的具体分析，已经明确了未来 R 公司的主要业务方向。同时，基于公司多项目体系的构架要求，需要在组织架构等多方面进行优化，以适应业务发展的需要。而此部分需要对具体的实施模型的设计进行说明，并进行必要的结构划分，以满足多项目管理的最终实施需要。
4.1 R 公司多项目管理优化模型的设计原则和结构划分
通过上文对 R 公司战略规划的具体分析，已经明确了未来 R 公司的主要业务方向。同时，基于公司多项目体系的构架要求，需要在组织架构等多方面进行优化，以适应业务发展的需要。而此部分需要对具体的实施模型的设计进行说明，并进行必要的结构划分，以满足多项目管理的最终实施需要。
在对多项目管理的理论进行梳理中发现，多项目管理是基于单项目管理知识衍生出来的，所以，多项目管理体系的优化审计原则必须首先满足单一项目管理的要求。但是，多项目管理又与单项目管理存在明显的不同，多项目管理更关注公司战略的达成。其次，对于不同企业在进行多项目管理的时候必须满足所处的外部环境要求，即符合行业特点和客户习惯的要求。再次，多项目管理最终是为企业的战略目标服务，设计原则必须保持与企业战略和其他管理体系的一致性。最后，多项目管理必须从实际出发，保证优化后的实施模型具有可操作性和指导性。
具体的实施模型必须保证单一项目管理要求，所以，在结构划分上可参见单项目的管理过程逐一进行说明，即项目的启动过程，项目的规划过程、项目的执行过程、项目的监督过程和项目收尾过程。在多项目管理模型中的一个重要特点是多项目的管理过程是一个动态的项目管理过程，项目的加入和退出都会对多项目管理绩效和公司的收益造成影响。
........................
具体的实施模型必须保证单一项目管理要求，所以，在结构划分上可参见单项目的管理过程逐一进行说明，即项目的启动过程，项目的规划过程、项目的执行过程、项目的监督过程和项目收尾过程。在多项目管理模型中的一个重要特点是多项目的管理过程是一个动态的项目管理过程，项目的加入和退出都会对多项目管理绩效和公司的收益造成影响。
........................
第 5 章 结论
5.1 主要结论
全文通过对多项目管理理论的分析研究，结合 R 公司多项目管理体系的现状和企业战略需求，提出了 R 公司优化后的过项目管理体现实施模式，并得出了以下结论。
企业的多项目管理是公司战略的具体实施工具。本文研究始于 R 公司的战略调整，战略规划重点决定了多项目管理需要包含的具体内容和实施步骤。同时，战略不能成为束之高阁的口号，需要通过具体的战术和战略实现，本文通过研究和案例得出了多项目管理作为战略实施工具的结论。
企业的多项目管理优化应结合行业环境动态调整。通过本文对 R 公司战略和业务案例的分析可以发现由于行业环境的变化，公司的战略需要及时的做出响应，而作为战略实施工具的多项目管理体系需要及时调整多项目管理实施流程和内容进行应对。
企业的多项目组织架构对资源的配置共享起到关键作用。本文通过案例分析介绍了原有组织架构对公司资源的配置约束，并通过打通分部壁垒进行按专业的资源动态规划方案，解决资源限制下的工期问题。
企业信息化和知识化建设将推动多项目管理的实施效果达成。本文通过对 R公司业务管理信息平台的基本介绍，说明了在多项目管理中信息化建设重要性，并对解决多项目管理的信息收集、流程管理一致性和授权管理进行了具体介绍。由此引出信息化建设后的知识化管理建设的构想。
参考文献（略）
5.1 主要结论
全文通过对多项目管理理论的分析研究，结合 R 公司多项目管理体系的现状和企业战略需求，提出了 R 公司优化后的过项目管理体现实施模式，并得出了以下结论。
企业的多项目管理是公司战略的具体实施工具。本文研究始于 R 公司的战略调整，战略规划重点决定了多项目管理需要包含的具体内容和实施步骤。同时，战略不能成为束之高阁的口号，需要通过具体的战术和战略实现，本文通过研究和案例得出了多项目管理作为战略实施工具的结论。
企业的多项目管理优化应结合行业环境动态调整。通过本文对 R 公司战略和业务案例的分析可以发现由于行业环境的变化，公司的战略需要及时的做出响应，而作为战略实施工具的多项目管理体系需要及时调整多项目管理实施流程和内容进行应对。
企业的多项目组织架构对资源的配置共享起到关键作用。本文通过案例分析介绍了原有组织架构对公司资源的配置约束，并通过打通分部壁垒进行按专业的资源动态规划方案，解决资源限制下的工期问题。
企业信息化和知识化建设将推动多项目管理的实施效果达成。本文通过对 R公司业务管理信息平台的基本介绍，说明了在多项目管理中信息化建设重要性，并对解决多项目管理的信息收集、流程管理一致性和授权管理进行了具体介绍。由此引出信息化建设后的知识化管理建设的构想。
参考文献（略）
