本文是一篇工程管理论文，工程管理专业与国家注册监理工程师、国家注册造价工程师的知识结构相接轨，专业方向涵盖工程项目管理、房地产管理经营、工程投资与造价管理、国际工程承包等方向。毕业生可从事工程咨询、工程项目施工、房地产开发与经营的相关工作，专业覆盖面宽，从业范围广，社会需求大。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇工程管理论文，供大家参考。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
我国的改革开放政策于 1978 年落地生根，自此“走出去”战略开始稳步实施和推进，近四十年来，大批有实力的企业借此浪潮走出国门、迈向世界，在国家优惠政策的激励下在全球各类海外事业上大展拳脚，给企业和国家的海外事业发展带来了良好的经济效益和社会效益。中国各类海外市场中发展最迅速的要数对外工程承包市场，伴随着对外工程承包市场的不断壮大，我国的建筑企业已经深深扎根在各国的建筑市场上，在国际工程承包工程中受到越来越广泛的关注和认可，进入全球承包商 250 强的中国企业也逐渐增多，可以说是名列前茅。2007 年至 2015 年期间我国对外承包工程的发展情况如图 1-1 所示，不难看出这几年间我国对外承包工程市场的新签合同额及其增长率、完成营业额及其增长率都保持稳步增长的态势。根据国家经济统计局网站的统计数据来看，2016年和 2017 年两年间，中国对外承包工程市场仍然保持增长趋势。2013 年 9 月和 10 月，我国提出“一带一路”发展战略， “一带一路”经济圈涵盖 50 多个国家，是中国未来经济发展的重要设想和规划。据估计，“一带一路”沿线国家建筑业产值约是中国建筑业产值的 1.6 倍，伴随着亚投行和丝路基金的建立，“一带一路”发展战略以利益国之间的基础设施互通为基点，促使中国对外企业加大对他国基础设施建设的投资力度，同时也给对外企业带来更广阔的发展空间。2015 年，全球 250 强海外工程承包总额从 5200 亿美元缩减到 5000 亿美元，但是中国企业对外工程承包仍实现了逆势增长，特别体现在“一带一路”区域。在我国“走出去”和“一带一路” 战略背景下，中国对外承包工程企业适时地紧抓良机，在海外市场上取得了骄人的成绩。然而，有市场就会有竞争，在国际工程成本市场上中国企业任然面临不少的挑战，例如：一，项目所在国政府保护主义对中资企业的抵制；二，项目所在国不安全因素的存在；三，WTO《政府采购协定》对中国对外承包工程企业限制条款的存在；四，中国对外承包工程企业融资能力弱导致中资企业难以进入优买优贷、PPP 等更大的市场。
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1.2 文献综述
1887 年，英国的电力工程师 Emil Gark 和会计师 M. Ferrs[1]，最早主张根据企业成本管理的双重意义簿记方法来记录所有成本账户，并将账户和成本降低物流成本与财务会计相结合，这是第一次非常有意义的成本管理革命。彼得斯霍布斯曾经指出，为了在一定的时间内完成对项目计划成本和实际成本的控制，需要采取必要的措施去达到要求，为此对整个项目所进行的管理就是项目的成本管理。通过对项目的成本管理，可以对整个项目实施管理和监督，以便能够及时发现进而采取相应的措施来解决实施过程中所出现的问题。确切来说，就是为了完成项目的计划预算而进行的一系列项目成本管理活动，一般包括制定成本管理计划、确定项目成本估算、确定项目成本预算、项目成本控制四个过程[2]。20 世纪 80 年代，美国管理会计学家 Jack Sankre 和 Gordon Delray 出版了战略成本管理（Strategic cost management）[3]，他对成本信息管理的四个阶段进行研究和分析后将成本管理定义为“成本信息管理”。1960 年，美国空军为了确定微型导弹(Minuteman Missile)的研究和开发进展，制定了被称为 CSPCS 的成本计划和控制程序，该程序包含 35 个实施指南，第一次提出并使用了挣值(Earned Value)这个概念，还在 1962 年使用挣值法来审查PERT 技术的部分成本控制，从此这一计划开始慢慢被使用到美国工业中。20世纪 60 年代，美国国防部将挣值法推广到更广泛的领域，希望能在政府项目、工业等领域上运用到挣值法的性能。
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第 2 章 相关理论和方法综述
2.1 国际公路施工项目成本管理概述
2.1.1 国际公路施工项目管理概念
国际公路施工项目管理，指在项目部全体人员的努力下，运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对国际公路项目进行策划、组织、协调和控制的一系列工作，以期在获得期望利润的结果下最终保质保量的完成施工任务的管理活动。国际公路施工项目管理主要包括进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、合同管理、风险管理、信息管理。分包费，是指承包商将部分项目施工任务分包给合格的分包商所发生的费用。例如，可以将设计任务分包给符合要求的设计公司，或者将有特殊技术要求的工艺分包给合格的分包商完成。对于国际公路施工项目特别是非洲国家的国际公路施工项目而言，项目所在地一般都比较干旱，大多情况施工单位需自己负责打井取水用于施工或者生活用水，需要承包商将打井任务分包给当地打井公司。其他费用，是指土地使用费如土地征用及迁移补偿费等、与施工项目建设有关的费用如勘察设计费等。对于国际公路施工项目而言，其他费用还包括暂定金、项目代理费用以及汇率、政治风险等不可预见费。
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2.2 国际公路施工项目成本控制概述
2.2.1 国际公路施工项目成本控制概念
国际公路施工项目成本控制通常是指成本控制管理人员通过对项目数据的收集、整理，将实际发生成本与计划成本进行详细的对比、分析，当实际发生成本与计划成本相符时，项目可以继续按照计划进行施工任务；当实际发生成本与计划成本的偏差超出范围后，管理人员需及时、准确地提出有效的纠正措施，以便将项目施工拉回计划状态。国际公路施工项目成本控制的全过程是一个循环的过程，循环控制会一直持续到项目任务的完成，它贯穿整个项目的实施过程，国际公路施工项目成本控制流程图如图 2-2 所示：对项目的实施情况进行反馈是项目成本控制的一项基础性工作。即使一个项目的实施计划做的再完善，控制人员也难以保证项目的实施结果一定会按照计划的方向发展，因为在项目实施过程过有各种各样的因素影响着项目的进行。因此，项目成本控制人员需要在项目实施计划和实际执行结果之间建立密切的联系，并及时地将相关信息反馈给管理部门，以便于为项目的成本控制工作服务。
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第 3 章 国际公路施工项目成本控制方案设计-基于 EVM 挣值法...........29
3.1 设计思路........29
3.2 基于 EVM 挣值法的国际公路施工项目成本控制方案设计......... 29
3.2.1 编制项目施工计划.....29
3.2.2 运用挣值法对施工项目实施进行挣值分析及偏差评估......31
3.2.3 纠偏措施..........33
3.2.4 成效检验..........33
3.3 本章小结........34
第 4 章肯尼亚 MARSABIT 公路项目成本控制问题诊断...............35
4.1 肯尼亚 MARSABIT 公路项目简介.............35
4.1.1 项目概况.........35
4.1.2 项目初期成本控制管理现状..............37
4.2 项目初期成本控制问题诊断............40
4.2.1 项目进度管理问题诊断.........40
4.2.2 项目成本控制问题诊断..........40
4.3 本章小结........40
第5章 基于EVM挣值法的成本控制方案在肯尼亚MASARBIT公路项目..........42
5.1 编制项目施工计划....42
5.2 项目中期挣值分析及偏差评估........47
第 5 章 基于 EVM 挣值法的成本控制方案在肯尼亚MASARBIT 公路项目中的运用
上一章，论文介绍了肯尼亚 MASARBIT 公路项目的基本工程概况，同时介绍了该项目初期的进度和成本管理现状，对该项目的初期成本控制进行了一个问题诊断，最后提出运用 EVM 挣值法在项目中期和后期阶段进行成本控制的设想。在本章中，论文将介绍基于 EVM 挣值法的成本控制方案在肯尼亚MASARBIT 公路项目中的运用，将项目的进度和成本进行联合分析研究，以期到达项目成本控制目标，同时还能达到项目进度-成本同时控制的目的。
5.1 编制项目施工计划
根据第 3 章中介绍的施工项目 WBS 工作分解结构的建立方式，结合肯尼亚MASARBIT 公路项目的施工工艺和施工方法，将该项目施工任务进展逐层分解，得到以下工作结构图：由于肯尼亚 MASARBIT 公路项目初期没有进行成本控制，且对进度的管理也达不到要求，当项目的进度延误和成本的耗费超出预期过多时，项目部对此引起了重视。2015 年 8 月，项目部将国内总公司发出协助请示，请求国内派出技术专家组，为肯尼亚 MASARBIT 公路项目制定一套完善的进度-成本控制计划。经过专家组的判断和估算制定了以下剩余工期内肯尼亚 MASARBIT 公路项目施工任务延续时间和任务关系表。#p#分页标题#e#
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结论
针对肯尼亚 MARSABIT 公路项目 2015 年 4 月份施工进度报告，我们总结出此时项目的进度管理采用的是比较简单的累计分析法，它将项目的实际施工进度与项目计划进度进行对比，使管理者一目了然的看到各个分项工程的完成情况和完成比例等，方便管理者对下个月的进度计划进行调整。但是，这种控制方法比较浅显和单一，存在较大的弱点：首先，这种控制方法缺乏整体性，该方法让管理者容易看到某个分项进度的延误，容易引导管理者只注重延误的分项工程，在下个月的进度计划中进行调整，但是却忽略的整个项目的进度情况，同时容易让管理者忽略对整个项目的整体进度计划的把控；其次，这种控制方法没有系统性。在保证安全的前提下，对一个施工项目而言，成本、进度、质量是最关键和核心的三大目标，他们之间往往互相制约，存在矛盾的关系。项目管理者最大的目标是在最大程度降低项目成本的前提下，保证施工项目的质量和进度符合预期要求。肯尼亚 MARSABIT 公路项目 2015 年 4 月份施工进度控制方法却只考虑了项目的进度管理，忽视了对成本的控制，这样的项目管理方法往往是不可行的。
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参考文献（略）
