本文是一篇工程管理论文，有不少人认为工程管理就是一种单纯的管理学科，这是不正确的。工程管理需要学习的不仅仅是一种管理的思想，同时还要求有一定的工程背景和数学知识。（以上内容来自百度百科）今天为大家推荐一篇工程管理论文，供大家参考。
1. 绪论
1.1 研究背景
D 集团公司包括上海 D 工业工程有限公司和江苏 D 工业设备有限公司。主要从事暖通设备及配件、空气净化机组、化工成套设备、工业门窗的设计、制造和组装。D 集团公司原先作为美国 PURAFIL 净化过滤机组国内总代理逐步转型为由国外提供滤料，由国内生产机组进行组装。原先虽有国外公司的技术支持，但是国外公司提供整机的产品价格过高，国际运费增加大量成本，技术人员到国内进行人工服务的费用也过高，面对国内日益加剧的竞争，不断压缩成本的要求。虽然在国内同类企业中大都是传统制造方式，但是 D 集团公司必须两手抓自身技术和管理两方的核心竞争力。通过与国外的多次交流及对比工作，发现企业的技术可以通过学习快速提升，但是在生产管理水平提升方面却遇到瓶颈，提升效果不大。多年来，D 公司坚持理论创新的同时，也坚持采用最先进的管理理论，所以每年都会从公司中选用优秀的人才到国外进行学习深造，吸收国内外的优秀经验，之前引进了 5S 管理和团队建设等方法。现在还需要采取更全面的实施方案，确保公司能更上一层楼。随着全球一体化的脚步不断加快，在不同行业中生产任务均大幅增加，行业内部竞争日趋激烈的大局之下，给暖通制造业带来了前所未有的发展前景，同时也提出了严峻的挑战。公司在 13年就提出了成为国际一流暖通设备的愿景，此时就急切需要引进最先进的生产理念，这才能够使企业成为常胜“将军”。
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1.2 研究意义
D 公司原先作为 PURAFIL 净化机组国内总代理逐步转型为由国外提供化学滤料，有国内自主研发机组进行组装。之前虽有国外公司的技术支持，但是国外公司提供整机的产品价格过高，人工服务费用也过高。面临海内外竞争日益加剧的压力，不断缩减成本要求，D 集团公司只有再提高自身技术水平的同时保持高效的管理水平，才能在越来越窄的利润空间中生存。为了成为国际一流的净化机组生产厂家的愿景，D 公司不能满足现状。公司的业务范围在不断扩展，业务量也在快速上升，这就要求车间能适应发展形势达到快速换模、提高效率、降低成本的目标。通过长时间同类企业对标工作，我们在成本控制、生产效率和现场管理各方面都与国际水平有着极大差距，我们只有快马加鞭追赶才能在国际竞争中崭露头角。就在这样紧迫的环境下，我们将 D 集团公司厂区中的侧开式化学过滤机组生产区间作为试点进行精益生产理论的实践。该产品的生产过程具备生产工艺复杂、零配件总量大、生产效率低及现场管理极其薄弱的特点，便于我们大刀阔斧的进行改；同时由于侧开式净化机组相对深槽式净化机组价格更优惠，相对电子柜式净化机组利用效率更高，所以目前每个月的订单量都在提高。面对这样良好的发展形势，无休止的加班是不可选的退路，加班生产不可持续的发展策略，而长远之计应当是优化整个生产流程。在现行的生产流程中发现问题、查找根本原因、寻求解决方案、提高效率，从而满足客户对货期和质量的要求。
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2. 理论综述
2.1 精益生产概述
精益生产（Lean Production，简称 LP）即为丰田生产方式，是美国麻省理工学院数十位国际汽车计划 组织（IMVP）的专家经过多年对日本丰田的JIT（Just In Time）生产方式进行研究之后对其赞誉的称呼。精：少而精，只在刚合适的时间提供市场或者下道工序所需数量的产品；益：所有的活动都需要能够带动经济效益。精益思想和内核为消除浪费、持续改进以及全员参与这三个方面。消除浪费，精益思想一直以来的目标就是消除一切浪费；持续改进是指导思维，而全员参与则可以有力确保实施效果。精益生产是从丰田生产系统衍生的管理理念[5]。精益生产方式是综合了传统的大规模生产方式及单件生产方式，在低成本、多品种及高质量之间寻求平衡。精益生产理论中的三大支柱为：全面质量管理（TQC）是产品质量的保证，使生产达到零缺陷的主要措施；准时化生产（JIT）和零库存在缩短生产周期的同期，增加了流动资金和降低制造成本。精益生产方式成功使丰田公司生产的汽车一度超过了“美国制造”，该方法沿用至今，已经扩散到全球，代表全球最先进的生产理论，使许多企业受惠。在精益生产理论中，严格将生产过程分为增值活动和非增值活动两大类。将原材料转变为产品的过程，或者将信息转变为有效服务的过程是增值活动；而不直接对产品或服务产生价值的则被视为非增值活动。例如各工位间的原料或半成品的搬运或移动，从工厂的角度来看，被认为它是不可缺的，但是从顾客视角而言，它并不创造任何价值，因此这就是一种浪费一种非增值活动。精益生产的最大特点便是只做增加产品价值的活动，不断消除不必要的浪费——非增值活动。精益就是对浪费无止境的消除。
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2.2 精益生产在国内外的研究现状
精益生产是对传统大规模集成方式的一种挑战和创新，是丰田公司当时社会形势下做出的重大改革，它在杜绝浪费，准时制生产的目标下，不断地对汽车生产流程中存在浪费的原因进行深度挖掘、反复试验、优化，最终成型的一种适应现代快节奏的生产方式。[17]如今的日本，该精益生产方式不但在汽车制造业继续发挥作用，还被广泛应用于农业、工业、服务业甚至政府工作中，这些领域都开始应用丰田生产方式管理企业的生产和经营，同时在这些领域的研究也丰富了丰田生产方式的理论和方法。例如：“看板方式”、“快速换模”理念的产生以及推广，都对完善精益生产方式做出了重要贡献。精益生产虽然是从日本而来，但是“精益生产”的名称由美国麻省理工学院的研究团队赋予的名称。精益生产理论也是在1990年，由美国麻省理工学院组织十多国的专家及学者，经过长达五年对丰田汽车公司管理的大量调查研究才出版了《改变世界的机器》一书，在此书中首次提出“精益”。书中讲述了丰田生产管理方式、基本要素以及在日本的发展。该书的问世让制造业的目光纷纷投向日本的丰田，最先是汽车业开始效仿，这样便迅速发展出关于精益生产方式的研究，各种关于精益生产的研究开始进行，各种关于精益研究的书籍开始出现[19]。1996年，《精益思想》发布，国际汽车组织基于精益思想的研究在第一部书籍的基础上由，对精益生产的前一阶段的研究进行了补充和完善，主要阐述阐释了关于精益生产的原则。随后，在2000年，布鲁斯.A.汉德生和乔格.L.拉科合作出版了《精益企业-企业精益化之道》，这本书不单是讲述精益生产对于生产线的作用，而是将精益生产的理念运用到企业管理的方方面面中，包括市场、供应链、财务等等，使得整个精益体系有了一个本质的飞跃。2003年，迈克.鲁斯出版了《学习观察》，这部书从精益生产的一个细节入手，将一个繁琐的生产流程浓缩在一副图中，这就是价值流图。该书作者深入生产现场观察，通过案例的方式将整个生产流程，包括从供应商到最终用户手中的过程绘制成了价值流图，该书介绍了如何绘制价值流图及如何让价值流图为企业服务。
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第三章 D 公司概况及侧开式净化机组作业流程分析 ....16
3.1 公司概况 ....16
3.1.1 公司简介 ...........16
3.1.2 精益生产在 D 公司的推进情况 ........17
3.1.3 生产总体现状分析 ......18
3.2 侧开式净化机组生产工艺 ..........20
3.2.1 生产工艺简介 .....20
3.2.2 生产工艺数据汇总 ........23
3.3 当前侧开式净化机组生产流程 .............29
3.4 生产流程中存在问题 .......38
第四章 D 公司生产流程优化方案的设计及实施 ............40
4.1 设计生产流程优化思路 ....40
4.2 流程优化的原则和重点 ..............41
4.3 选取改善流程方法 ...........43
4.4 实施优化方案 ........48
4.5 改善的预期目标 ....57
第五章 作业流程精益化方案的配套措施.............60
5.1 信息建设 .....60
5.2 人员培训 .....62
5.3 流程控制 .....63
5. 作业流程精益化方案的配套措施
明确了 D 公司中侧开式净化机组作业流程精益化生产的方案，在企业中的实施也确实有非常明显的效果，从生产节拍、生产线平衡率、看板管理、现场管理等多个方面都是焕然一新，员工气势高涨。但是一时的改进不能保证精益化生产就能够一步到位，还需要在平时的工作中将精益化生产的理念贯彻到企业的方方面面，包括：信息化建设、人员培训以及流程控制等各个方面，使整个企业从管理层到操作工都具备精益化的思想，从硬件的生产设备到软件的信息化建设都贯彻精益化的理念。#p#分页标题#e#
5.1 信息建设
现在企业的经营都需要实时跟上时代的变化，信息技术的划时代变革给企业的经营也带来了更多的思考。制造业已经不能在闭门造车，而是要将信息技术广泛用于经营和管理活动之中，例如采用集成工程设计（CAD/CAM）作为产品设计的技术基础、使用集成管理信息系统（MIS）作为公司项目执行的工具、还有质量保证系统、柔性制造系统等等。制造资源计划是基于企业经营目标来制定生产计划，围绕物料转化来组织制造资源，实现按时按量生产[34]。这个制造资源计划对车间管理系统的设计比较薄弱，所以为了在侧开式净化机组的生产制造过程中获得信息内容这方面的支持，在企业中建立信息管理系统也是切实需要的，这样能够在生产过程中对数据信息实时收集并处理。在生产订单下达后，所使用的信息管理中心系统需要对订单在工厂车间的制造过程中进行实时的跟踪、监控，掌握订单的处理进程，及时了解这一过程中物料消耗情况。工作流程如下：生产信息处理中心与 ERP 系统进行对接，将产品订单信息、产品生产所涉及的工艺以及产品生产所涉及的物料情况等内容都导入 ERP 系统，同时周期性地把ERP 系统中与订单的各项相关信息同步到车间管理系统。企业的生产车间可以以 24 小时为周期更新在制品的关键器件信息、产品流程状态、同时也可反映操作过程的各项问题。我们通过建立与使用信息管理系统，让我们的生产过程流程化及信息化。
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总结
传统制造业的经营者都深刻体会到在激烈的市场竞争中，精益生产方式是未来很长一段时间内不可改变的生产方式，过去大批量生产的经营模式已经不适用现代社会，不再是主流。在瞬息万变的市场环境下，增强企业自身的竞争力才是唯一出路和应对之策。传统行业唯有走出原来拖沓的习惯，使企业向着国际企业的标准迈进，更加精益化、柔性化、敏捷化，方能在市场中立足。本文就是立足于这样的市场环境下，针对 D 公司侧开式净化机组的生产方式进行了详细的介绍和分析，选择对该产品整个生产流程作为试点进行优化。同时市场对于侧开式净化机组的需求一直在不断增长，原本就产生了供不应求的问题，这正好是本次实施流程优化的契机。 通过运用精益生产的理念，为日后企业走向大量出口打下基础，也为其他生产线实行精益生产建立标杆的作用。本文中利用价值流图的分析工具确定了生产线平衡低的几个主要原因：工位现场布局不合理、搬运距离过长、工位作业量不平衡、无标准化作业等情况，制定出针对侧开式净化机组生产线流程的整体优化方案。针对布局不合理现象，确定了按照生产工序流程的方向进行布局，减少了搬运距离已经搬运中的交叉迂回现象；针对工位作业量不平衡的现象，利用 ECRS 原则对工位进行拆分、合并，使生产线平衡率提到到了 80.79%；针对无标准化作业状况，设计了两种线边货架；针对在制品库存过多的问题，创造性的利用双盒拉动模式作为“看板”来指导工位的生产，解决了生产流程中在制品过多的问题，节约了人力物力成本、降低了库存所占用的流动资金，节约了设备投入等种种问题。精益生产的实施改善了整个工厂的风气，侧开式净化机组生产流程的优化方案在将来必然可以复制推广到其他生产线上。依据精益思想来说，改善是永无止尽的，公司始终会以客户的需求为第一目标，使项目生产能够不断满足客户变化的需求，使公司的员工、企业、客户以及供应商都能够进入一个良性循环，努力达到共赢。
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参考文献（略）
