工程论文哪里有？本文分析中石化江苏油建海外工程供应商管理现状存在的问题，并根据供应商管理现状存在的问题寻找原因，提出供应商管理优化的目标、思路和方法，制定供应商管理的方案，并对优化管理的结果进行展示。
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
近些年来，国内能源工程投资缩减，在“一带一路”倡议的带动下，越来越多的能源企业加大国外市场开发力度，能源工程在境外工程中占相当大的份额，工程实施的方式也从过去提供单一的劳务分包走向了经济效益更高的EPC（Engineering Procurement Construction）总承包的模式[1]。由于采购金额占EPC工程合同额比例大，决定着施工进度和工程成本，因而境外工程供应链管理成为决定一个工程最后能否盈利能否成功的关键。而随着EPC工程的实施，不易挑选供应商、采买支出超标、水平管控松散、交货滞后等情况，成为中资公司海外工程成功的绊脚石，在非中国的银行投资的由中国公司实施的工程中，约一半实施后出现不挣钱甚至出现亏损的情况，不符合“一带一路”倡议的目标，造成了企业的资产损失[2-3]。
中石化江苏油建工程有限公司（简称江苏油建）是位列全球500强企业第2名（2019年7月发布）的中国石化集团公司的全资子公司。2012年中国石化集团公司进行石油建设工程专业化整合重组,将旗下5家设计企业、8家施工企业和2家监理企业合并，江苏油建作为其中之一，有着约50年的项目有关经验，有着设计、采购、实施、运行整体承包能力，多次给胜利、中原、江汉、江苏、吐哈、红河油田、普光气田以及春晓气田等中国大型油气田开发提供优质工程建设服务。在保障集团内部油气勘探开发的同时，企业积极开拓国内外地面工程，在国内同行中石油、中海油、延长石油和国外的南美，中东和非洲等多个国家和地区提供服务，足迹遍布沙特、阿尔及利亚、伊朗等20多个国家和地区，年业务量超过60亿元。
第三章中石化江苏油建海外工程供应商管理现状及问题分析
3.1中石化江苏油建海外工程简介
3.1.1中石化江苏油建海外工程简介
江苏油建海外工程直属于江苏油建，有着一级承包资质的全面性企业，年项目总额超过60亿元。国际部EPC有关人员超过200人，此部门专项实施海外石化、水利等领域项目的设计、处理以及总承包。江苏油建公司具有近50年的各类项目服务经验，有着设计、处理、施工以及运转整体承包能力，在保障集团内部油气勘探开发的同时，企业积极开拓国内外地面工程，在国内同行中石油、中海油、延长石油和国外的南美，中东和非洲等多个国家和地区提供服务，足迹遍布沙特、阿尔及利亚、伊朗等20多个国家和地区。2007年江苏油建经过一年多的投标，中标了的阿尔及利亚IN SALAH-TAMANRSSET沙漠长输管道工程，从撒哈拉沙漠北部跨越到中部，共计1200公里，项目合同额8亿多美元，是当时中国石化地面工程在海外承揽的最大的工程。不仅在苏丹与阿尔及利亚推进工程，同时在全面开发中东以及非洲等国项目。近年来先后中标沙特SWCC输水管道工程项目，肯尼亚地热管道项目，加纳项目，乌干达Telinga油田开发项目。
本文研究的核心是中石化江苏油建海外工程产品供应链体系中的供应商管理问题，因此，着重介绍供应商的经营管理现状。中石化江苏油建海外工程产品在国外的业务开展状况达到了企业的发展基本标准，获得了部分利益，但这一切仍然掩盖不了供应商管理的问题。中石化江苏油建海外工程产品的供应商选择较为匮乏，供应商提供的产品质量水平低下，供应商交货及时率较低等问题尖锐。
第五章中石化江苏油建海外工程供应商管理优化方案及效果
5.1中石化江苏油建海外工程供应商管理优化实施方案
由多个环节与部门参与的供应商管理作为一个完整的体系，各个环节都将对执行效果形成影响。以下几点措施可作为该体系的实施保障。
一、对供应商进行分级管理
根据中石化江苏油建应该每半年及年度对于参与各海外项目供应商的从质量，价格和交货方面的考核进行分级划分，并根据划分结果，对其出现的问题采取相关措施。对于具有不可替代性的供应商，需要采用柔性方案，加强直接沟通，推进其提高整体水平，满足项目需求。对于非不可替代的产品，则由竞争产生的淘汰机制进行优选。
二、对供应商实行奖惩激励
及时公正的奖惩机制有助于刺激供应商的积极性，通过调动供应商之间的竞争，让其保持危机意识，倒逼其提高自身的竞争力，提升供货的水平。激励措施主要包括和供应商签订更加长期的框架合同，增加大批订单签订的比例，减少信用证，银行承兑付款的比例，加大预付款和电汇付款的比例额，短缩账期等。惩罚措施主要包括对于考核较差的供应商减少订单直至取消全部订单，并承担对于质量及交货造成的问题产生损失的赔偿。对连续三次考评低于三级的供应商，中石化江苏油建需要对供应商的内部质量和制造体系进行复核，要求其进行整改。对于连续三次考评成绩为四级，并整改不达标的供应商，则终止合作。
5.2中石化江苏油建海外工程供应商管理优化效果
5.2.1优化后供应商评价结果
本文通过结合总结得到的中石化江苏油建海外工程供应商管理过程中存在的问题，明晰造成供应商管理问题的成因之后，根据供应商管理优化方案及实施方案，在中石化江苏油建海外工程供应商管理过程中得以实施。为了获悉中石化江苏油建海外工程供应商管理优化的结果，以便于进一步对该优化方案进行调节，本研究对中石化江苏油建海外工程供应商管理优化结束的情况进行调查。本文将从中石化江苏油建海外工程采取供应商管理优化后所收集的供应商相关数据带入4.2.3供应商选择评价方案中，对供应商管理优化后所选择的供应商进行评价。根据供应商选择评价方案计算得出的综合得分绘制成下图5-1。
从图5-1中可以看出本次综合评价得分所选中的供应商在实际的合作过程中表现较好，提供的产品质量较优，供货及时率较高，能够满足中石化江苏油建海外工程承担项目所需产品供应。根据供应商选择评价方案获得的中石化江苏油建海外工程供应商与其交付的供应商名单有一定的重合，这部分重合的名单均为行业之中的佼佼者，其产品质量、价格水平、生产能力、交付能力和服务能力各项得分均高于普通供应商，可见行业内部推荐的供应商在高端供应商之中也具备较优的供应能力。
第六章结论与展望
6.2未来展望
本次从供应商管理优化的角度展开，存在较多不足。因为笔者水平有限，仅对海外工程供应商管理中出现的问题和原因进行了讨论，还是较为局部，海外工程供应商管理还有很多方面可以从多角度的进一步研究，比如采购环节优化中采购流程；第三方监造环节；催交催运等是否可以进行优化；库存管理如何实现联合库存管理对供应商进行业绩考核和激励的机制和体系建立。所以本文虽是对供应商管理进行优化，但也无法做到尽善尽美，优化到最佳供应链。本文还具备部分缺憾，后期会再次做出深入调研，探讨并处理有关问题，以此让供应链概念在有关的管控活动内部起到作用，增进企业自身竞争力。
本论文的探讨方向只针对企业本身某些项目，因为所有工程都具备的特殊性，实际完善措施不可能对所有工程，所有企业都有同样的优化效果。中石化江苏油建可以进一步进行通过鼓励供应商或调动供应商能动性来增进供应链管控的探讨。首先，对于水平展示卓越的供应商，能够缩减他们的供货流程，推行资源免检策略，减少供应链时间，并且资源免检能够对各类供应商带来一定激励，对他们自身水平提升有着不小的助力。其次，可以定期举办供应商大会，对阶段内业绩前100名的供应商予以表彰，依照他们的价格、库存、交货率以及服务等整体水平公布优秀供应商，同时列为优先合作级别。
参考文献（略）
