ER建筑公司工程项目管理存在问题及精益化对策研究——以XX项目为例[工程论文]

工程项目管理论文哪里有？本文以建筑企业的某一项目的全过程实施为实例，通过详细分析，将现有的项目管理方法与拟采用的精益化管理方法进行对比，从中找出那些不增加价值的活动与结果，并通过消除非增值活动和优化增值活动的针对性措施的实施，降低工程成本和提升工程质量稳定。同时把精益化管理实施过程中存在的问题及针对性的解决方法和思路进行深入探讨。

第一章  绪论

一、国外研究现状
精益化管理理论最早产生于汽车行业，日本丰田汽车公司的项目要细化生产线，提出相关发展战略，随时间推移，逐步发展到对每个生产环节进行探索。在保证产品质量的前提下降低生产成本，最后形成一整套汽车行业精益化生产管理理论。随着世界各地学者的深入研究和企业实践的发展，从精益化生产到精益化思想，突破原本只涉及的生产制造领域，逐步扩大至企业管理的各项功能，形成精益化管理的科学方法。
1950 年，日本首次提出精益化管理作为一种管理的概念。职能分配的精益化以及产品质量的精益化作为企业管理的要求，以日常管理手段作为基础，进行深化改革，在保证产品服务质量的情况下，通过对细节的优化管理，最大程度地节约成本、减少投入。
精益管理在日本取得成功后，越来越多的专家学者致力于精益管理的研究。在项目管理过程中，能否按计划甚至提前完成项目进度是项目管理的重中之重，这对施工企业的利益重要性不言而喻。因此，国外学者对项目进度的精益管理进行了研究。在这一过程中，出现了大量新颖的手段和方法，其中应用最广泛的理论是运筹学。在进度管理系统的研究中，日本学者主要关注的是进度控制与项目投资之间的矛盾关系，欧美学者更注重整体效益和整体效果，施工进度完成的最终结果和影响。 .............................

第三章  ER 建筑公司及 XX 项目工程管理现状

第一节   公司概况
ER 建筑公司成立于 1953 年，是一家集工程设计、工程总承包、建筑施工总承包、设备及辅助材料租赁、建筑产业化于一体的综合性国有大型施工企业。拥有房屋建筑工程和市政公用工程施工总承包“双特”资格，以及钢结构、消防、电气、装饰、公路、水利水电等 20 多个施工总承包和专业承包资质，公司注册资本 4.589 亿元，总资产超过 55 亿，年建设能力超过 120 亿。
公司是云南省高新技术企业，拥有省级技术中心平台。拥有国家、省级技术标准和施工工法三十余项，发明专利十余项，实用新型专利一百四十余项。
近年来，公司积极融入国家和云南省发展战略，根据房屋建设和基础设施的主要业务，并逐步成为建设工程的总承包单位。
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第五章  XX 项目精益化管理思路及对策

第一节   精益化管理思路
一、项目前期准备阶段思路
（一）细化和分解工程建设目标
1、目标设定
根据合同及项目实际情况，设定可行的目标，同时还应通过动态管控，使管理达到最优水平，达到符合实际情况下最高的目标。
2、目标分解和指标的明确
根据设定的目标具体、细致地进行分解，将目标分解为多个可达到的小节点、可行的小目标，将每个小目标责任落实到人，写入项目策划，各项工作落到实处，每项目标有责可追、有据可考。比如质量目标的分解： 改变传统的施工总承包模式，创新使用 EPC 总承包模式，该模式集成设计、采购、建设、方便与设计沟通，能够规避的矛盾存在的设计和网站优化的设计也有利于建设资源配置，使资源利用率优化，减少材料浪费，优化流程，加快施工进度，有专业的团队来调整；物料采购由总承包商协调。尽快确定物料采购标准和采购计划，有利于控制物料质量，减少物料在运输和储存过程中的浪费。
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第二节   精益化管理对策
一、实行工程项目EPC 总承包模式
工程项目 EPC 总承包模式（指建设单位将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位负责整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期和造价等全面负责，最终向建设单位提供一个符合合同约定、满足使用功能的建设工程承包模式）实现建设工程设计、采购与施工一体化，设计方面要改变传统的先设计，后施工的理念，而实施并行工程，可以有效阻止设计单位、建设单位和施工单位三者之间因为信息沟通而造成不必要的浪费，以及建设工期的增加；应用精益化的拉动理论，及时满足建设单位的需求改变，提升服务质量。
通过实施设计前期（项目规划阶段）共同参与分析和讨论，以提升设计成果的价值，并获得建设单位和使用单位的完全认同，设计理念能够充分体现建设单位的意图和标准；同时应用精益化的拉动理论，在设计阶段，可以建议使用现有的材料和设备，以此避免设备或材料的积压。
二、采用牵引式的施工组织提升工序的透明化和标准化
生产方式采用牵引式施工组织，是由下道生产工序的时间、标准以及要求，来指导和决定上道生产工序的完成，同时根据下道生产的人、材、机的前置条件，来提前准备各项涉及到生产要素，由此保证施工组织的科学合理，不出现窝工、机械闲置等浪费情况，并让各工序透明化和标准化；同时使用高效的施工组织模式，对工序合理有效的合并或分解，以提升生产效率。同时通过对各工序实施的分析总结，初步形成以下工序的标准化：铝合金模板、钢筋工程安装、砌体工程施工和抹灰工程等。
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第七章  结论与展望
通过对 ER 建筑公司工程项目管理存在问题及精益化对策研究——以 XX 项目为例，总结出以下精益化管理方法。
1、设计方面改变了传统的先设计，后施工的理念，而实施并行工程，可以有效阻止设计单位、建设单位和施工单位三者之间因为信息沟通而造成不必要的浪费，以及建设工期的增加。
通过实施设计前期（项目规划阶段）共同参与分析和讨论，以提升设计成果的价值，并获得建设单位和使用单位的完全认同，设计理念能够充分体现建设单位的意图和标准；同时应用精益化的拉动理论，在设计阶段，可以建议使用现有的材料和设备，以此避免设备或材料的积压。
2、项目生产组织方式采用牵引式的生产模式，并实施透明化和标准化。后道施工工序决定上道施工工序，并让各工序透明化和标准化；同时使用高效的施工组织模式，对工序合理有效的合并或分解，以提升生产效率。
3、劳务单位的管理采用准时生产；材料设备的管理采用准时采购和使用。改进工序衔接和材料供应之间的间隙，提升项目运转的流畅性。
4、进行工程项目总平面施工策划，明确各项临时设施和产地的布置，合理利用空间和主要机械设备，减少浪费和重复使用。
5、精简项目组织机构，同时分权负责，制定有效组织管理模式和激励机制。
6、质量和成本的全面管理，包括全过程、全员、全方位。
7、采用信息化的管理手段，提升项目团队之间信息的及时性和通畅性，以及加强项目的全过程管理。
8、过程的控制执行，落实动态管理的要求，针对人力、机械、材料、方法和环境的五个要素的动态控制。
参考文献（略）