铁路工程论文哪里有？在铁路项目建设新时代新要求的大环境下，论文基于项目管理现实状况与需求，结合笔者多年的类似工程管理经验，使用项目管理、项目精细化管理等相关理论，携手项目经理部，共同探究东北铁路 A 工程项目精细化管理方案与应用，以确保工程成本、施工进度、质量安全等方面达到预期目标。本课题的研讨，对于提高中铁 H 公司铁路项目乃至全铁路行业项目管控能力都有着非常重要的现实价值和指导意义。
第一章 绪论
2.3.1 国外研究现状
（1）精细化管理的兴起
1911 年被人们称作是”科学管理之父“的泰勒发表了全球第一部系统的阐述精细化管理的专著--《科学管理原理》。其中说明了以时间动作研究为主的科学管理观念。在二战之后，公司经营规模持续扩张，生产技术也是更加前沿，市场产品也在更新迭代，市场对于公司合作能力（比如北极星导弹、阿波罗登月飞船，参与开发、生产、订货的公司达到两万多家）方面的要求也在不断提升，对于公司运营管理的精细化规定也在不断提升。西方的一些专家，从现代科技技术研究领域的严密研究体系中得到启迪，把这种管理观念广泛使用于公司[13]。
（2）精细化管理的研究
公司精细化管理形式在自然科学与项目技术行业获得了广泛使用，在推动精细化管理方面有着关键的促进效果。在二战之后，日本经济增长十分迅猛，该国生产的商品比如汽车、钟表、摩托车、摄影机、钢铁等都快速在欧洲市场占据一席之地，自此之后，美国和日本的市场竞争日趋加剧。在这种时代环境下，为了能够在市场竞争中占据优势位置，日本公司将在强大的竞争环境下逐步把重点转移到本身商品的竞争优势，而且利用逐渐减少本身制造费用来提高经济收入，在新一轮的竞争中所反映出来的质量管理、全面质量管理、精益生产等观念日益普及[14]。在全球很多国家对于精细化管理的讨论里，其中具有代表性的除了日本以外还包括美国，”精益生产“这一概念率先被提及是在美国麻省理工学院的詹姆斯.P.沃麦克等人所编撰的《改变世界的机器》（1990）著作中，在出版之后，被全球各个国家得到了广泛使用，并且被翻译成各国文字。该学者提出的管理核心观念就是精益思想，以精益思想作为目标的公司也在国内得到了应用，进而促进了国内在精细化管理领域的发展[15]。
Carsten Homburg 等学者提出项目有着明显变化，造成项目面对巨大负担，精细化管理已经变成公司发展的必经道路。借助这种管理模式，能够减少其中投入的资金，而且能够尽量缩减项目工期[16]。Argenis Mora 等学者对于精细化管理制度与以往的制度加以对比，这种管理模式把成熟的商品估值法、运行流程等使用到项目施工中，而且开展了试点活动，获得了明显的成效[17]。Marina Vivero等学者对于精细化管理的长期使用情况加以了讨论。借助对于工程和制造项目的对比，得到了其中精益生产和精密管理的差别，两者在程序是否能够迅速更新上有着明显的差别[18]。
铁路工程论文
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第三章 中铁 H 公司 A 工程项目管理现状分析
3.1 H 公司简介
3.1.1 基本情况
承建东北铁路 A 工程项目的中铁 H 公司，是一家大型中央企业，隶属于全球五百强企业中国中铁股份有限公司。该公司有着设计、施工和科研的业务，作为一家大规模公司，有着铁路项目施工总承包特级资质；并且有着公路项目、市政公用项目、机电项目、水利水电工程与通信项目等施工总承包和其他相关项目专业承包等一系列资质，每年经营收入达到 200 亿元，而且在不断攀升。
3.1.2 经营范围
中铁 H 公司经营范围包含：铁路、公路、市政、机电安装、水利水电、通信、隧道、桥梁、钢结构、环保水处理、装饰装修等项目的施工；成套项目施工，承包海外项目和国际招标项目，这些海外项目所需要的设施物资出口、对外派遣实施这些海外项目所要求的施工作业者、项目设计、检测勘验、特殊设备安装等一系列业务。
3.1.3 项目管理模式
项目承建单位作为一家大规模中央施工公司，铁路项目施工业务的比例较大，进入市场的时间偏晚，随着近年来的规模扩大，下级公司大多转型升级成管理型公司。在项目管理过程中，长期使用以往的粗放式管理形式。因为产业的先天优点，就算是使用施工劳务与专业分包也有着的经济效益，随着铁路市场的日益开放，市场竞争也是日益加剧，以往管理形式下收益空间不断缩减，并且产生了一些损失项目，影响了企业的长期稳定运作。从国内外发展经验进行分析，这就是以往施工公司管理形式产生的问题，从以往的案例检验能够发现，其管理形式有着一定的问题，特别是在建设难度高、时间紧张、风险较高、市场利润不大的大型工程项目中，负面作用更加显著，研究转变目前项目管理形式是将来发展的必然选择。
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第五章 中铁 H 公司 A 工程项目精细化管理方案实施的保障措施
5.1 统一全员思想，高度重视精细化管理
项目精细化管理就是基于最低的管理资源以及最佳的资源组合形式来让项目生产经营目标得以最大化，通过专业化为基准、技术化为准则，数据化为依据、流程化为基础、信息化为方式的管理体系[42]，其关键在于要基于刚性的制度、完善的流程来对人的管理作业行为进行有效规范，构建明确的岗位职责分工、责任落实、绩效考核的项目管理文化，就是对当前的管理体系更为细化、完善的一系列过程，展开技术化管理。A 工程项目以及中铁 H 公司强化基础管理，躲避管理风险，提升综合管理能力的基本内在需求就是要进行管理的创新和革新，就要有破釜沉舟的决心。项目在实施精细化管理时，应当从思想上为根基，确保项目部全员能够充分认识到精细化管理所带来的各类效应以及重要性，只有统一的思想、坚定的信心才能够形成更为强大的凝聚力，确保预期目标能够实现。
构建基于项目经理以及项目书记为组长，副经理以及总工程师为副组长，各部门的负责人以及主要管理人员为组员的精细化管理领导小组，逐步的建立精细化保障制度，实施精细化管理为依据，对各类工作量以及管理职能进行核定，确保部门机构的任务情况能够更为清晰，人员职责分工更为明确，内部管理关系更加顺畅，能够逐步的做到职位定位明确、层级分配明确，机构设置合理、统一的基本原则[43]。
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5.2 建立保障体系，有效推进精细化管理
构建基于项目经理以及项目书记为组长，副经理以及总工程师为副组长，各部门的负责人以及主要管理人员为组员的精细化管理领导小组，逐步的建立精细化保障制度，实施精细化管理为依据，对各类工作量以及管理职能进行核定，确保部门机构的任务情况能够更为清晰，人员职责分工更为明确，内部管理关系更加顺畅，能够逐步的做到职位定位明确、层级分配明确，机构设置合理、统一的基本原则[43]。
完善 A 工程项目精细化管理的责任制，把项目精细化管理进行细化和量化，通过层层签订责任书的形式，将精细化化管理的目标落实到各个部门和岗位构成严格监管、考核、奖惩的基本工作制度，完善精细化管理当中各项制度和规范，将精细化管理充分的融入到科学化、规范化、制度化的运行轨迹当中，保证各项制度能够到位。
图 4.8 A 工程项目安全管理体系
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第六章 结论
6.2 展望
我国的精细化管理的起步迟于美国和日本等发达国家，总体上我国的精细化管理在理论与实践两个层面上仍处于起步阶段，需要通过学习应用不断完善。在铁路工程项目上的精细化管理更加不成熟，所以铁路工程项目精细化管理还有更大的发展空间，结合本文研究成果，作者认为在以下两个方面仍需做深入地研究探讨。
（1）本文重点就项目精细化管理基本概念、管理理论和围绕中铁 H 公司东北铁路 A 工程项目所做的精细化管理方案设计进行了论述。在项目实践应用后，还需对其阶段性结果做反馈分析，对有成效的要坚持执行落实，不适合的要及时修改完善，方能达到推行项目精细化管理的初衷，也才能供公司其他铁路项目管理借鉴。
（2）今年新冠肺炎疫情对施工企业产生了三大影响：拖延施工进度影响合同工期，现场停工造成资源浪费，成本（包括管理费、原材料、人工费、机械费、运输费等）大幅上涨。这给我们提出了新问题，即如何应对重大风险，需要我们在今后的工程项目精细化管理中一并考虑，以增强项目精细化管理方案的完整性和实用效果。
参考文献（略）
