第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
集团化企业作为生产力经过高度发展后，在当今社会已经演变成为适应市场经济发展要求而形成的具有多个经济实体、多元化发展的高级组织形式，由若干具有直接或者间接以资本为纽带关系的企业形成的联合体。 企业集团是企业发展和做大做强后形成的必然趋势，它作为一种高级企业的组织形式，具有多种组织形态，同时也综合了各种组织形态的优势，也不断推动企业组织形态和经营管理体系向着合理化和标准化的方向发展。改革开放30多年以来，我国企业集团数量不断增多，规模不断扩大，它们成为了国民经济发展的支柱，是实现产业机构调整和升级的主导力量。同时还是改革开放后向国际发展，进行国际间合作的中间力量，可以说，某种程度上企业集团代表着国家的经济实力，基于它的战略高度存在，使得世界各个国家都在都在努力发展和壮大它的综合实力，以此提高自己国家的综合国力。 在现代市场经济形势下，规模化的企业集团在国民经济发展中的地位和作用不言而喻，在某种程度已经可以代表国民经济实力的代言人，很多大型集团化企业在世界各地进行投资，承担起了国家综合经济实力竞争的脊梁。一个国家要在激烈的国际环境中占有一席之地，企业集团化发展毋庸置疑是经济发展的不二选择，因此必须坚定不移地实施大集团、大公司战略，建立一批以资本为纽带、具有较强竞争力的跨地区、跨行业的大集团、大企业，以此为载体，作为整个国家经济实力在世界经济环境中占有一席之地。近期，国家层面积极对各大央企进行重组合并，据消息称要把100多家大型央企合并到40家左右，形成一批极具规模化的特大型企业集团，使他们走出国门，比如近期的南北车合并案例，还有消息称中粮系、军工产业、南北船等都成为近期深化改革、调整结构的热门焦点，国家层面旨在形成一批特大型企业集团在世界经济舞台上长袖善舞。伴随着企业集团规模的不断发展扩大，其组织结构也发生了巨大变化，因此在企业集团内部管控时便出现了各种各样的情形，而其中财务管控的滞后性似乎成了阻碍企业集团发展的绊脚石。
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1.2 文献综述
企业集团是企业发展和做大做强后形成的必然趋势，它作为一种高级企业的组织形式，具有多种组织形态。因此，在企业集团内部管控时便出现了各种各样的情形，而其中财务管控是企业集团管控的关键环节，它的滞后性似乎成了阻碍企业集团发展的绊脚石。若集团公司财务管控不能及时更新管控理念、加强财务监管力度，会造成集团内部信息缺乏、信息不对称、资源配置合理性降低、导致集团效应无法发挥，管控效率降低。因此，如何有效实施企业集团财务管控成为国内外学者都时刻加以关注的现实问题。在西方市场经济发达国家，企业集团财务管控理论已日臻成熟，并广泛运用于实践中。 美国经济学家 Jensen 和 Meeking(1976)最早提出了综合的公司代理理论并第一次提到了监督与控制。他们认为，经理人只有被授予适当的激励，受到必要的监督与控制，才能为所有人做出最优的决策。美国注明财务学者詹姆斯.C.范霍斯（2000）指出，企业集团可以通过对代理人进行约束、检查以及考核，限制其决策权限等进行监控。 Menzies(2000)提出了财务控制的概念，并指出财务控制不仅可以保证管理者决策的正确性，使其得到更可靠的信息，增强管理的有效性，还可以使管理者详细掌握实际经营状况与预算之间的差异，进而可以修正预算以达到指导企业发展的效果。此外，他还指出可以进行预算控制和成本控制作为财务控制的两种主要的手段。
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第 2 章 企业集团财务管控相关理论
2.1 企业财务管控的含义和特点
企业集团是企业在市场经济活动中发展到一定阶段、一定规模后，外在表现形式是以母子公司为主要核心载体，对内主要以股权投资形式的资本群体，它们在法律上都具有法人地位，一起共同组成的资本联合体。企业集团的概念，首先使用这个词是日本，后来世界各国也都广泛使用，它是企业在市场经济环境中，由自由竞争经济转向垄断经济过度的过程中产生的。企业集团的概念在我国是在 20 世纪 80 年代中期出现的，各种形态的企业联合体应运而生，企业集团概念伴随着经济的不断发展进入了我们市场经济中。在企业集团内部的各个子公司在法律上是具有独立法人资格的公司，并实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束，在市场经济活动中各自追求公司价值最大化，负责公司日常经营管控，它们发展自己的产业。但是，无规矩不成方圆，集团总部不能对自己的投资形成盲点，防止失控，造成不可挽回的损失，所以要求子公司要服从集团总部的统一部署，遵守各项规章制度、企业文化等，集团总部则负有管控、协调、合理配置各种资源等责任。
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2.2 企业财务管控理论基础
现代企业经营中，公司的股东或者所有权者因各种原因将企业委托给经营者（代理人），代理人负责日常经营管理，委托人不对日常经营行为负责，负责指导和监督。把这种公司所有权和经营权分离后形成所有权者与经营者之间的关系称作委托代理关系。委托代理理论实际上是契约理论的一种应用，该理论也是一种泊来理论，在西方企业经济理论是非常深入、完整的，是最具影响力的一个理论。双方的权利和义务都是通过彼此认可的协议进行明确。因此，委托代理理论实质就是契约理论。尽管委托人可以通过委托代理这个理论对代理人的工作目标进行约定，使代理人能够按照契约内容完成既定工作，以此解决委托者信息不足不能高效管控企业的现象，该理论有两个前提条件：第一，双方在法律地位上平等，双方获得信息渠道同等；第二，双方在利益上思考是趋同的。委托人在保证财产所有权的基础上，希望代理人能实现资产的保值增值，完成既定工作。而代理人在按照契约约定的工作内容执行时，能够得到相应的利益回报。
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第 3 章 恒通集团财务管控模式存在的问题及原因分析 ........... 14
3.1 恒通集团概况 ........ 14
3.2 恒通集团财务管控模式存在的问题 ........... 17
3.3 存在问题原因分析 ....... 22
第 4 章 恒通集团财务管控模式的建议 ..... 26
4.1 财务管控向平衡型模式转变 ..... 26
4.2 梳理组织架构变通人才战略观念 ..... 27
4.3 以利润为核心完善奖惩机制 ..... 28
4.4 加强财务决策制度与全面预算管控制度 ........... 29
第 4 章 恒通集团财务管控模式的建议
企业集团作为投资方，投入各种资本，概况说是有形资本和无形资本，有形资本包括厂房、设备等；无形资本包括商誉、品牌价值、社会影响等，企业集团投入资本的目的是为了资本的保值增值，而财务管控的总体目标，就是实现资本的保值增值。为实现以上目标，以个人观点和经验提供以下建议。
4.1 财务管控向平衡型模式转变
企业集团是以股权投资为基础关系形成复杂综合体，在财务管控层面来讲，无论是集团母公司还是地方子公司，董事会便是财务管控体系的最高领导层，子公司作为二级单位负责财务战略和财务决策的执行和落地。具体执行过程中，母公司通过向子公司派遣董事的方式以确保子公司对集团财务战略的落地执行，或者在子公司班子成员中要有单独的核心成员独立工作，部门归集团直管，岗位类似于集团的董事，人不用多 1-2 人即可，岗位职责参照董事的职责执行，以保证集团对子公司的财务管控有效，在重大事项上集团管控，常规事项上就权利下放到地方管理层，做到有的放矢，适度放权，在发现违法违规问题的时候及时做出权限调整，而不是一纸制度定终身。每个省的投资资金相当大，动不动就几亿，几十亿的资金支付，如果仅仅靠总部审计部门的几个人来管控全国近 400 多个项目，根本不现实，或者干脆在地方成立审计部门，同样人员 1-2 人即可，主动发挥审计职能，而不是靠地方的监察室，只靠被动举报才能去调查工作的部门，监察室很多都是大学生，或者是在大学、工作后和经营无关的低端性质工作，在经营及财务管控方面根本没有经验，很多时候也无法对地方起到管控的作用，形同虚设。这样的管控机制设计，第一可以解决集团和地方信息不对称的问题，提高集团董事会的决策效率，第二能够让管控有效执行落地，充分发挥监督功能，在权限范围内甚至可以对地方的用人权提出建议。反过来，为规避董事会权利过大的问题，集团也要建立相应的责任追究机制，比如监事会的设立和职权范围就起到这个作用，但是恒通集团监事会的层面视乎是一面玻璃，目的是确保董事会对自己的决策和经济行为承担责任，不是只有权利没有责任，权责分明，确保董事会的权威性。 #p#分页标题#e#
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结 论
在现代市场经济条件下，企业集团的作用日益突出，在某种程度上已经代表一国的综合经济实力，提高企业集团的经济效益，提升企业集团在国际上的竞争力更是国家与国家的经济竞争体现。因为中国的特殊国情，我国企业集团在发展壮大过程中，不可能完全符合市场经济的需求，企业集团要面对各种风险，而其中财务风险的管控尤为重要，也更具实际意义和实操性。本文是在前人理论和实践研究的基础上，参考了有关企业集团的基本理论、企业财务管控、资金管控与绩效评价等方面的书籍，结合本国市场环境下，针对企业集团在财务管控方面存在的问题以及提出了相应的建议，本文结论如下：
（1）对目前的高度集权的财务管控体系进行调整，财务管控模式向平衡型模式转变，高度集权的财务管控体系已经出现了很大程度上的弊端，比如人员、资金等都出现了不同程度上影响。
（2）尽快从集团层面重新梳理财务管控层级，建立各个层级的财务决策、财务监督程序，重点管控事项，同时将金字塔式管理层级尽量扁平化，减少中间决策环节。在人才战略上观念变通，不能保持一直不变校招生为主力军，所谓的优势忠诚度也不是一尘不变的，社招人才一样可以保持忠诚，而且对公司的贡献是校招生无法比拟的。同时，要强化财务体系所有员工的内功，对业务进行不断的培训。
（3）制定集团各层面财务决策制度，对业务涉及的内容进行重新梳理，对出现的问题进行决策调整，也不能保持不变，保持动态平衡，防止地方出现“逆向选择”行为，使集团和地方子公司目标高度一致。建立全面预算管控系统，加强风险管控，使全面预算真正成为有效管理工具，减少资金压力，使得预算成为刚性制度执行。强化以利润率为核心的考核指标，以专项考核指标为辅的考核体系。同时强调资金全面预算的刚性重要性，对资金要集中管控，发挥整体优势。
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参考文献(略)
