浅议商业企业集团财务管理

       摘要:发展商业企业集团必须做好财务管理工作。企业集团在理财的过程中,通过筹资、投资、分配的管理保持增量意义最佳资本结构,降低财务风险,提高经济效益是企业集团保持可持续发展的重要保障。要保证集团财务能够健康有序的运行,必须充分利用现代化手段,建立起集团的三级财务管理网络并使其职能得到充分的确认和发挥。        
       关键词:集团;财务;资本;管理;结构;职能　　   
       随着改革的不断深入,商业企业在规划结构、布局结构、人员结构、资本结构、市场结构、商品结构、业态结构、品牌结构和所有制结构等方面存在的众多问题日显突出。商业企业无论是为了解决上述问题,还是为了满足目前国家扩大内需及应对加入WTO后国外商业集团的冲击,组建和发展商业企业集团是商业企业发展规模经营的客观要求和紧迫任务。组建后的商业企业集团要保持可持续发展,在组建之初就必须建立好现代企业集团的财务管理模式,并在以后的发展中不管面临什么样的问题,集团经营都要从财务角度得到诠释,使其财务健康有序运行的方针始终不变。本文试从财务的角度对商业企业集团的资本结构、财务管理模式进行探讨。        

       一、商业企业集团的资本结构  
     
       商业企业在组建过程中,要推行集团资本多元化、相互参资入股,推进相互联手、联合,首先要解决好的是资本结构问题。        
       资本结构是一个多因素、多变量、多层次集合而成的复合性体系。资本结构可以分为质量结构和数量结构:前者主要是企业集团从所筹资金的质上的一种选择;后者主要从所筹资金量上的一种选择。一般说来,质量结构表明了不同来源渠道资金的流动性大小、成本高低、风险大小、对企业集团经营业务和财务活动的约束强弱。在这方面越是趋向于有利于企业集团的质量结构,则企业集团资本结构质量越高。数量结构是质量结构的总量表现,它反映了不同质量资金来源在总资金中的比重,当企业集团组建筹集各种质量资金时,要说明筹资的质量,必须通过数量结构予以反映。       
       资本结构可以分为:(1)动态结构,反映一定时期各种来源占总资金比重的即时结构;(2)静态结构,反映一定时期各种来源占总资金的平均比重或某一时点上各种资金来源的比重,企业集团资金总是处于川流不息的运动中,静态结构往往只是动态结构的结果。在财务报表中揭示的资本结构是静态结构。从资本结构的内涵分析,资本结构应该是集团资本问题诸组成要素、诸方面相互联系和作用的内在关系与形式。具体地说,资本结构又可以分为两个层次三个方面:第一个层次,为负债与所有者权益结构,是资本结构的基本层次。第二个层次,包括两个方面:一为长期负债和流动负债结构,直接体现企业集团资本结构的筹资风险和偿债压力;另一为普通股和优先股结构(我国现阶段表现为国家股、法人股和个人股结构),这种结构的变化会制约企业集团的产权结构、集团体制与权力分布。资本结构是一种动态组合,现有的、合理的资本结构会因各种主客观条件的变化而演变为不合理结构。商业企业集团理财的基本任务是通过筹资、投资、分配管理调整不合理资本结构使之趋于收益、风险、成本相配比的新的更合理的资本结构。          #p#分页标题#e#
       商业企业集团财务管理的目标是追求集团价值最大化,在最优资本结构下集团价值最大。最优资本结构是财务杠杆利益和财务风险之间的一种合理均衡,正因为如此,最优资本结构都是增量意义上的,而不是指企业筹资时已有的、存量意义的结构关系。因此集团在经营过程中要通过不断改进资本结构来进行最优资本结构决策。  
    
       二、商业企业集团财务管理的模式       

       商业企业的基本业务活动是商品经营,它通过商品购销存等经济活动实现其商品价值增值,这种价值增值就是企业的经营成果即利润。利润不仅是资本报酬的来源,也是资本积累和资本增值来源,利润最大化有利于集团资本和资金的合理配置,因此集团财务管理的目标是集团价值最大化,在企业集团内部有两种类型的经济组织必须以利润最大化作为其财务管理的目标,一种是直接对集团外部销售商品而取得收入的经济组织;另一种是在集团内部实行商品流转而又得内部销售收入的经济组织。本论文由 上海论文网 www.zhonghualw.com 整理提供前一种是自然的利润中心,如连锁集团下的多个分店,后一种是人为的利润中心,如连锁集团下的配货中心。        
       商业企业集团在组建和发展时要加大商业科技投入力度。要大力推广POS系统、MIS系统和计算机管理系统的应用,提高商业管理科技含量。连锁商业要大力推广条形码,努力实现单品种管理,建立面向市场、商品和消费者的商业信息管理系统,这样才有利于建立起现代企业集团财务管理模式。      
       根据集团管理机制的特点及时对财务管理的要求,要建立以财务中心为核心,以各子公司财务部及各部财务室为网络的三级财务管理网络体系。根据各级财务管理机构在网络中所处的不同地位、关注的问题也不一致的特点,由财务中心协调各级财务管理机构的职能,以发挥财务管理的总体效能。它们之间的关系是管理与被管理、监督与被监督、控制与被控制、服务与被服务的关系。          
       一级财务管理机构:企业集团财务中心。工作定位是:对集团的最优资本结构进行决策,对子公司发挥管理、监督、控制、顾问、银行的作用,为集团经营战略的实施提供服务。在集团的财务管理中,由集团母公司对子公司的贷款进行担保,或由集团统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷的事例屡见不鲜,在这些资金借贷过程中集团母公司和子公司无疑都存在着风险。因此要以集团最优资本结构为依据,通过资金结算中心(内部银行),对子公司的财务预算、资金、制度进行控制,对子公司的资产管理、成本费用管理、财务分析进行监督,统一制定各种政策和会计核算要求。在集团财务中心设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算管理、会计核算和内部审计在内的财务管理机构,它们之间是相互联系、相互依托、相互作用,从事对整个集团财务管理和对子公司会计核算工作的规范工作。           #p#分页标题#e#
       二级财务管理机构:子公司财务部。财务管理的重点是对子公司商品经营活动进行监督、控制和评价,并及时准确地向集团公司和子公司的经营者提供具体的财务信息,以实现子公司利润最大化。在职能设置上,子公司的财务和会计一定要分开,以发挥财务管理在企业管理中的核心作用,抛弃子公司重会计核算、轻财务管理的做法,做到“算为管用,管算结合”。               
       三级财务管理机构:部门财务管理部。其工作重点是抓好会计核算工作。部门是商业企业取得销售毛利、部门贡献边际、部门经理边际的主要单位,抓好商品的销售和成本核算,向子公司财务部提供销售毛利信息是其主要职能。       
       商业企业集团的财务管理对加强集团管理、优化集团决策十分重要,应该摆在集团管理工作的首位。做好了企业集团的财务管理工作,整个集团的管理和决策才会有稳固的根基,企业集团的建设才会根深叶茂,结出丰硕的果实。