财务管理论文哪里有？笔者认为财务共享服务中心的绩效研究不论从哪个方面来看都将是未来财务共享发展不可缺少的一部分，集团企业财务共享服务中心必须构建与之相匹配的绩效评价体系，重视绩效评价，按照绩效评价的结果及时进行财务共享服务中心的优化，从根本上提升集团企业财务共享服务中心的绩效水平，更好的为集团企业服务。
1 绪论
1.3 创新点与不足
1.3.1 创新点本文的创新点主要在于以下两点：
（1）绩效评价体系构建方法科学
本文在构建集团企业财务共享服务中心绩效评价体系过程中，结合平衡计分卡和德尔菲法进行了指标选取，然后运用层次分析法进行权重分配，最后运用模糊综合评价对绩效评价体系应用效果进行评价，综合运用多种方法增强研究科学性。
（2）对构建的绩效评价体系进行了实证研究
通过阅读大量文献资料发现，国内较少将构建出来的绩效评价体系放到实际集团企业中进行检验。本文选取 E 集团进行案例研究，既说明构建的集团企业绩效评价体系具有可操作性和适用性，又增强了研究成果的信度和效度。
3 集团企业财务共享服务中心绩效评价分析
3.1 绩效评价指标体系构建目的和原则
3.1.1 绩效评价指标体系构建目的
构建财务共享服务中心绩效评价体系可以让集团企业管理者了解财务共享服务中心的绩效水平，帮助集团企业找到财务共享服务中心的发力点，为下一步的优化提供方向和思路，真正让财务共享服务中心产生效益最大化作用。因此，构建财务共享服务中心绩效评价指标体系的目的有以下几点：
（1）构建的绩效评价指标体系能客观反映财务共享服务中心的绩效水平
首先，在指标选取时，要立足于财务共享服务中心的相关理论。其次，每个指标不能简单的罗列，应该从绩效评价的目的出发，注意指标之间的内在逻辑关系，从多个维度进行层层筛选，确保最终指标能全面且合理。最后，选取使用的评价方法要具有科学性和实用价值，才可以保证绩效评价结果的信度和效度。
（2）构建的绩效评价指标体系得出的结果能过满足横纵向的对比分析
构建的绩效评价指标体系要具有适用性，满足横纵向对比分析的要求。第一，指标体系尽可能满足大多数集团企业的绩效评价，这样得出的评价结果能将不同集团企业之间实施横向对比，以此找到自身集团企业的不足，激励集团企业去提升绩效水平；第二，指标体系尽可能满足同一集团企业不同时间段的财务共享服务中心绩效评价，从动态角度客观了解本集团企业的绩效水平，才能找到运营中的优势和短板，为接下来的优化管理提供战略决策。
5 提高集团企业财务共享服务中心绩效水平的建议
5.1 加强成本费用的管控
在加快构建以国内大循环为主题、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，越来越多的中国集团企业通过应用财务共享服务中心的模式，为集团企业高质量发展提供保证。财务共享服务逐渐成为集团企业创新和发展的源泉，集团企业要想在不断变化的经济环境中保持稳定性和竞争力，如果不运用有效的方式去追踪集团企业的绩效水平，那将会直接影响集团企业面对复杂经济压力时的应对能力。当今共享服务在我国正处于快速发展阶段，未来还有很大的上升空间，为了寻找组织管理理论、业务流程优化、信息系统完善和运营管理实践方面的痛点，应从财务共享服务中心的实际情况出发，对症下药。因此，针对财务共享服务中心的绩效评价十分重要且必要。
随着集团企业规模的持续扩大，为完成财务共享服务中心利用规模经济的原理实现降低成本的目标，需要从成本费用消耗关键点上进行管理控制。第一，对现有业务进行成本优化。财务共享服务中心给集团企业内部提供服务的时候，努力在减少成本和提高服务水平之间寻找平衡点，去发现新的利润增长点。第二，对成本的管控一定要严格按照预算相关规定执行，确保其独立性不受各分支机构管理层限制，从而提高预算执行率，提升预算的价值。第三，引进新业务新技术的时候就要做好成本把控。例如要在集团企业提倡并推行共享 RPA（机器人流程自动化）智能服务，这类新兴的信息技术可以迅速响应业务，降低人工成本和时间成本，大大提升基础岗位的效率，以此达到成本管控的目的。
5.2 提升服务客户的质量
财务共享服务中心作为集团企业服务性质的组织，需要对集团企业内部其他组织负责。首先，应关注服务水平达成协议度，提升服务质量。服务水平协议拉近了财务共享服务中心和客户的距离，规定双方的权利和义务，使服务更具有准则的规范性和约束性，服务水平达成协议度越高，增加客户对服务过程的整体感知，协议达成度具有了可测量的特点，减少信息不对等所带来的风险，在整个服务提供过程中，得到客户的及时反馈，问题解决的效率也就获得提升。其次，财务共享服务中心绩效水平的提升要重视客户满意度调查。客户满意度高低可以发现财务共享服务中心的很多问题，完善售后服务的渠道，例如开通热线、网站等方式，财务共享服务可以根据客户的反馈进行调整，有助于针对性的完成服务工作，未来才可以取得长时间的卓越绩效。最后，投诉处理率反映业务处理的准确度和业务响应的速度。财务共享服务中心内部需要加强监督检查，完善客户的售后咨询在提升业务处理效率基础上实现降低投诉数量的目的。
6 结论与展望
6.1 结论
如今，财务共享服务中心对我们而言已经不再是一个陌生的词汇，建设和应用财务共享服务中心已逐步成为大型集团企业财务管理变革的必经之路，越来越多的集团企业融入到经济全球化的氛围中，财务共享必定是一场巨大的变革，改变传统的财务结构同时，将会计核算工作的要求也提升到更高的标准，以便利于集团企业全球化发展。
首先，本文以集团企业的财务共享服务中心绩效评价为研究主体，梳理财务共享服务中心、绩效评价以及财务共享服务中心绩效评价以往的理论，发现国内外研究的差别，利用平衡计分卡和德尔菲法，完成了财务共享服务中心绩效评价指标体系的构建。
其次，邀请多位专家秉承着相关性、重要性、可比性、多维度、经济性原则对已构建的财务绩效评价指标体系进行赋权，利用层次分析法进行一致性检验和权重计算，完成绩效评价模型构建，并且联合模糊综合评价方法对绩效评价模型进行进一步评价。通过上面绩效评价体系的构建和评价，为后边的继续研究提供了经验借鉴。
最后，将上文搭建的绩效评价体系进行案例研究，进一步证实本文所构建的绩效评价体系对财务共享服务中心绩效有着较为公正客观的评价。对 E 集团财务共享的发展现状进行分析，结果表明 E 集团整体运营情况良好，对于存在的明显不足结合绩效评价体系的具体指标，对整个财务共享服务中心的绩效提升提出与之相对应的意见和建议，对以后相关绩效评价研究起到了引导作用。
综上所述，财务共享服务中心的绩效研究不论从哪个方面来看都将是未来财务共享发展不可缺少的一部分，集团企业财务共享服务中心必须构建与之相匹配的绩效评价体系，重视绩效评价，按照绩效评价的结果及时进行财务共享服务中心的优化，从根本上提升集团企业财务共享服务中心的绩效水平，更好的为集团企业服务。由于本人学术水平有限，也客观因素的影响只是对一些方面进行了研究，在接下来的学习与工作中，将持续关注财务共享服务中心在绩效评价体系构建上的相关研究。
参考文献（略）
