财务管理论文哪里有？本文以 X 集团 W 房地产项目的成本管理为案例分析，并得出以下结论：（一）基于当前房地产公司激烈的行业竞争，同期大量开发的房地产项目出现的地域分散、数量多、周期长等行业特征导致房地产集团财务工作者人力资源短缺，财务信息双方不对称和传递不及时，集团公司对项目公司的管理不畅通增加内部运营成本，这些问题的出现促使房地产公司寻求建立财务共享中心，以加强集团与项目公司之间的联系。
第一章 绪论
第二节 国内外研究现状
一、国内外研究现状
（一）财务共享服务的概念研究
共享服务的概念最早是在西方国家提出的，后被引入到企业的管理实践中，形成一种全新的管理模式，该模式主要由财务共享服务中心来实施，用以提升运作效率和提高服务水平。财务共享中心通过强化各相关部门间的合作以整合数据资源，通过调整组织结构来集中分配各业务科室的工作，从而实现企业管理的转型升级，达到降低成本、增强管理、提升效率和创造价值的目的。
国内外学者对财务共享服务的概念和作用的研究是随着它的深入发展而逐渐完善的。上世纪末的 1993 年，Carberry David, Gunn Robert, Frigo Robert, Behrens Stephen 四位西方学者共同发表的《Shared Services: Major Companies are Reengineering Their Accounting Functions》文章中首先提出了共享服务的理念。文章表示共享服务作为企业正在尝试的一种新型管理方式，是通过集中化管理的手段来提升企业管理水平，从管理的角度增强企业竞争力，其表现形式是利用先进的信息化技术和改进组织工作流程来提高企业管理水平。管理经济学家Harris A.(2002)和 Fahy (2005)均表示财务共享服务对企业集团内部流程的标准化有促进作用，它通过整合财务系统来实现流程再造，最终实现提升企业管理效率和提高企业管理水平的目的。何瑛（2010）在研究企业流程再造新趋势时表示，财务共享服务是通过改造企业的财务管理流程来顺应企业扩张的需求，共享服务能极大优化企业的工作流程，为企业节省人力物力，已经成为当下企业寻求自身发展的一条必经之路，虽然艰难却值得深入探究。张瑞君，陈虎，张永冀（2010）认为共享服务在大型跨国企业已经开始广泛应用，各种数据表明企业财务人员因为财务共享节约了大量处理业务的时间，及时的会计信息服务带来了管理效率的提高。隋玉明（2014）总结作为在财务管理领域的一种新型的集中化管理模式，财务共享服务中心通过集中化处理大型集团公司的财务业务，避免了很多重复的基础工作，节省了财务工作的时间，为企业赢得先机。Hazen B T,Hanna J B,Hall D J.（2014）发表文章表示，财务共享服务能帮助企业在后续的扩张环节实现更好的规模化，如果公司成立了分子公司，那么它将不仅仅服务于总公司，而是所有的财务成员单位都能从中获益，这样的做法也有利于财务管理工作的实施。Naemi,Luckner,Geraldine 等（2015）认为对共享服务的探讨不应该仅仅停留在分析其适用企业的类型和企业实施共享服务的动机，还要深入探索如何让共享服务更好的融入企业的日常工作和管理当中。
第三章 财务共享中心对项目成本管理的作用
第一节 房地产企业设立财务共享中心的动因分析
一、房地产项目的发展特征
房地产项目是房地产企业的主要产品，近年来表现为以下特点：
（一）房地产开发项目数量日益增多
目前我国正处于城镇化建设快速推进时期，大量的发展机遇等待着房地产企业。农村居民亟待购买城市住房，城市居民亟待购买改善性住房，加之越来越多的人选择购房这一稳定的长效投资，房屋需求量的增加拓宽了房地产企业发展空间。开发项目数量的日益增多，要求房地产企业提高精细化管理水平以增强竞争力。
（二）房地产项目整体规模大、分布地域广、建设周期长
大型房地产企业开发的房地产项目分布地域广，甚至遍布全国各地。目现阶段大多数房地产项目不仅是单栋房屋的建设，而且还包括相应配套设施和商业设施的建设。房地产项目具有规模大、项目内容多样、交付周期长、项目分布地域广的特性不利于集团的统一管控。如何提高管理水平已经成为房地产企业迎接新的发展机遇必须解决的问题。
第五章 财务共享下 W 房地产项目成本管理的优化建议
第一节 财务共享中心在房地产项目成本管理应用中的经验启示
对于 X 集团而言，引入财务共享中心是一种区别于传统模式的全新的财务管理模式，在一定程度上有助于 X 集团提高业务处理效率并增强其管理项目公司以及项目成本的能力。从而可以更真实、更准确地呈现 W 房地产项目开发过程中的各种业务活动，满足 X 集团对项目子公司和房地产项目进行管理的一些必要需求。在实施财务共享中心后，由于财务管理模式的变化势必会来一些需要克服的问题，例如流程制度不完善、公司责任分工不够明确、信息传递效率低下等隐患造成集团的财务共享中心对项目的成本管理方面仍存在许多有待改善的问题。以下是在对 W 房地产项目公司应用财务共享中心的过程中发现的可能会影响其作用的方面，希望能对公司日后提升改进有所启示。
一、流程不顺可能会影响效率增加成本
一般而言，不同的公司出于自身发展的需要择设立自己的财务共享中心，有的公司可能偏重于实现直接管理，有的公司可能需要的是高效的会计服务，但 X 集团设立财务共享中心的初衷就是促进业务流程更加标准化。所以，X 集团着重开发了财务共享中心内业务流程的方面，并且在应用中不断完善这一功能。但是，随着过程的变化，也出现了一些问题，这阻碍了 X 集团对 W 房地产项目的成本管理。
在建立财务共享中心之前，X 集团下属的项目公司报销环节的业务流程是将相关原始凭证人工送至集团总部，由集团的财务人员审核通过后汇总、登账并编制财务报表，之后才能将报销金额通过银行卡支付给项目公司，这样做既浪费了项目公司财务人员往返的时间，也增加了集团财务人员的工作量。在使用财务共享中心之后，项目公司层面就可以生成汇总单据，然后线上传输到集团总部。具体操作流程就是，W 房地产项目公司进行差旅费用报销时，项目公司的财务人员需要从报销人手里收集原始凭证，填写并生成出差报销单据，同时把所有相关的原始凭证作为证明材料附在本月报销汇总单下一同在系统中提交给X 集团财务共享中心以进行处理。线上处理完成后，W 房地产项目公司再按月把所有原始凭证寄送到 X 集团财务共享中心，至此项目公司的报账流程就已经完成了。到了集团总部，由财务共享中心的档案科签收这些原始凭证并进行了初步审核之后，将早先由项目公司扫描到系统中的原始凭证电子版分到中心进行编制会计分录的几个科室编制对记账凭证。
第二节 财务共享下 W 房地产项目成本管理的优化建议
一、权责划分优化
（一）建立与财务共享中心对应的责任制
目前，W 房地产项目公司设有负责财务主管、会计、结算、税务、差旅报销等的财务部门，负责项目开发报建、财务票据处理、财务账单交付和人事管理等的行政部门，以及负责项目成本预算、项目成本控制、项目施工管理等工作的成本部门。财务共享服务实现后，这些人员集中在公司的项目财务部门，会计工作在集团财务共享中心的支持下安排相对应的工作人员负责处理各个细化分类的账务类型，每个员工都能更专注地从事自己的业务，提高了专业性避免工作中出现较多的失误，同时各司其职也有利于直接发现出问题的环节，这其实是管理上的一种提升。避免错误就能提高处理业务的效率，及时纠正错误就能节约成本，这也是财务共享中心的一大优势。
（二）严格监管工作人员的权责
X 集团建立财务共享中心后，W 房地产项目公司的员工在财务工作中出现了纰漏，需要在汇报财务经理后再次登录共享自助系统中，线上发出撤回申请待集团财务共享中心工作人员审批后才能撤回错误单据，这样的在线处理办法每个环节都将浪费时间和精力。为了避免浪费人力和时间，项目公司应严格监督工作人员的权责。具体包括以下几个方面：首先，做好职能职责划分，避免权力和责任模糊，功能重叠或不足。 W 房地产项目公司财务部门的职能应合理清晰地划分，避免重叠的冗余功能，增加缺失的功能，以便每个员工都可以建立更清晰、更强的责任感，从而避免当工作中发生错误时发生责任纠纷。
第六章 结论与展望
第二节 研究展望
本文旨在为 X 集团 W 房地产项目的项目成本管理和其他引入了财务共享中心的大型房地产公司提出一种能够在当前时代发展背景下提升竞争优势的项目成本管理优化方法，并探索财务共享中心对房地产公司项目管理的作用。由于本文研究时间及篇幅的限制，本文的研究还存在一些不足之处，包括在分析财务工作重中心对项目成本管理作用时没有针对项目成本管理的预测、控制和决策各环节细致地分析，在案例分析的的某些部分描述较为简略，以及没有进一步验证本文第五章提出的优化建议对其他房地产企业在应用财务共享中心对项目成本管理的适用性和可行性等。
在当前企业规模不断扩大和信息技术不断革新的背景下，基于财务共享服务进行管理变革的热潮仍将持续扩散并不断深化，仍有很多研究和发展的空间，都值得更多的学者进一步探索。例如：财务共享中心在不同行业不同领域的适用性；大数据和人工智能技术如何与财务共享服务结合为成本管理服务；财务共享中心与房地产项目成本管理的精细化如何充分发挥作用；以在业财一体化基础下，业务和财务人员如何更好地耦合。
参考文献（略）
