1 引言
1.2 文献综述
1.2.1 关于风险管理的研究
全球范围内认可度最高、适用性最强的内部控制标准都是由 COSO 委员会出台的，该机构 1992 年首次出台《内部控制——整体框架》，针对不同类型的企业给出了不同的见解和建议，报告明确指出内部控制可以有效保障企业经营遵循法规，提高财务报告的质量和可依赖程度，帮助公司或组织制定和评价其内部控制体系。2013 年，COSO 委员会根据实践应用中遇到的问题，对整体框架做出了修改，对非财务目标给予了进一步的关注和重视，并且引入了诸如公司治理这样的新理念，扩大了报告的目标范围和类别。2017 年，COSO 委员会发布最新的《企业风险管理——与战略和绩效相整合》框架，认为企业风险管理与企业战略、绩效密不可分，不能仅仅依靠内部控制去约束董事会、监事会和高级管理者。Ashbaugh Skaife 等（2006）认为企业的风险因素主要取决于业务的复杂程度和组织结构的变动、公司治理水平和内部控制监督力量、投入内部控制制度建设的资源、会计计量和核算的复杂性四个方面。Cassar G 和 J Gerakos（2017）认为针对不同领域的控制要釆用不同的方法，风险管理手段包括但不限于严密监督经营情况、建立健全独立的内部审计团队、明确授权程序、持续关注道德培训、明确作业流程、完善绩效考核体系。Philippe Carrel（2010）认为风险管理措施并非一成不变，随着公司业务的发展和环境的变化，公司可能出现新的风险，就需要出台新的政策加以应对。内部控制的执行效果也受到公司组织机构变化和管理层重视程度的影响，企业面临的风险不能完全消除，只能尽力防控以降到最低。
财务管理论文
3 中国铁建实施财务共享服务的概述
3.1 中国铁建简介
中国铁建股份有限公司（简称中国铁建），成立于 2007 年 11 月 5 日，并于2008 年在上海证券交易所和香港证券交易所上市，注册资本 123.38 亿元，蝉联“世界 500 强”榜单。在的建筑施工企业中，中国铁建的影响力在世界范围内有目共睹。2020 年“世界 500 强企业”榜单中位居第 54、“中国企业 500 强”榜单中位居名第 14。公司的业务范围涉及较广，包括工程施工、项目咨询、投资服务、金融服务和物流运输等，面向全国及海外地区提供建筑工程承包及其他业务服务。业务版图不仅涵盖国内市场，还触及全球 127 个国家。截止到 2020 年末，中国铁建的资产总额超过 12,427 亿元，全年新签合同总额超过 25,542 亿元，实现营业收入超过 9,103 亿元。
图 3-1 中国铁建财务共享服务中心组织架构图
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5 中国铁建财务共享服务的风险管理策略及其评价
5.1 组织变革风险的管理策略
中国铁建对于财务共享进行了可行性分析及实践研究探讨，在地点选择、流程设计、技术支持等方面均有充分考虑。在该服务中心正式开发建设之前，还向已设立相关机构的企业进行咨询与交流，充分吸取其经验教训，在实践过程中，中国铁建采取了以下策略应对财务共享服务中心面临的组织变革风险。
由于财务共享服务中心的设立会使财务链条的核算及管理工作分开，不再是以前紧密联系的结构体系，这会在一定程度上增加服务中心进行基础账务核算工作的压力，从而使其无法拥有足够精力关注现金流活动情况及相关资产运营、企业总体负债等方面，影响财务体系的上下游流通性及整体把控程度。因此，为了使前端会计也能对财务状况进行有效的监督而非埋头于账务处理，中国铁建财务共享服务中心设立业务财务岗，将公司业务与财务情况进行紧密有效的联系，且在内部明确各部门责任及义务，提高整体工作效率，同时，在与业务部门的合作方面奠定良好基础，有利于两部门一起在公司长期发展战略的前提下增强决策有效性。
中国铁建财务共享中心下设各个业务及财务部门等，而各分支机构间不是相互独立的，充分交流协作后所制定的决策，是推动公司向前发展的关键。同时，财务共享服务中心自身也并非独立于集团各机构，应做到与各地区公司之间的有效配合及共同发展。以应付流程为例，财务共享服务中心内部应当对该流程做充分的研究分析，了解各项目的具体意见并进行汇总整理，从而设计出理论上最符合的流程体系，在试运行过程中及时听取市场部门、采购部门及项目部等来自各方面的反馈，并对机制进行调整与更新，努力优化流程体系从而提高其标准化程度，减轻员工压力，提升工作效率。
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5.2 人员转型风险的管理策略
中国铁建财务管理模式的变革对财务人员提出更高的要求，其他部门人员的工作模式也随之发生改变。因此，在大力推进公司范围内财务共享服务的过程中，企业应当保持与员工之间的交流与反馈，解决财务人员在日常工作中遇到的问题，将战略规划与员工分享，赢得员工的认可和支持，为财务共享服务的实施提供坚实后盾，具体的，人才的“选、育、留、用”有以下几个方面。
财务人员专业能力并非均处于同一水平，因此，中国铁建对其展开个性化的技能培训后，重新分配适应各自能力水平的岗位是有必要的。根据企业识别出的风险，随着财务共享服务的推进，对财务人员的能力有了更高的要求，信息技术的运用使得企业大幅精简人员。业务能力强的财务人员到财务共享服务中心从事财务管理的工作，业务能力较弱的则继续从事会计核算工作。
中国铁建秉持员工技能培训、综合能力培训是人力资源管理中的基础性、持续性工作的原则，建立了系统完整并结合企业长期战略目标的培训体系，包括课程、管理及实施等三方面。其中，培训管理体系是由管理办法、工作流程、分析评价及预算制定等构成，培训课程体系则为针对业务建设的项目型及针对部门工作的持续型，有短期集中培训和长期发展培训，短期集中培训以提高员工标准化操作为主，专注于业务流程培训和操作系统培训，根据基础服务人员、关键技术人员和管理人员的工作特点和职业发展规划进行选择；长期发展培训专注于拓展员工综合能力以符合共享服务中心发展的需求。培训实施体系是跟踪评估并改进培训活动的控制流程，包括培训事前的需求了解、事中的计划执行、事后的效果反馈，是衡量培训成败的关键。企业集团及时更新财务人员的专业知识，强化其职业道德，能够保障财务共享服务中心目标的实现。
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6 案例启示
中国铁建实施财务共享服务取得较好的成果，说明其风险管理工作到位，总结中国铁建实施财务共享服务的风险管理经验，主要有明确职责范围与权限、优化绩效考核并设置差异化晋升道路、跟踪并持续优化管理流程以及使用国产数据库。
法治国家强调“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”。对于企业来说也是一样，规章制度明确职责权限，共享服务中心的人员有工作规范，对于分配的职责权限严格履行，在这一链条上，职责权限的明确是基础，如果集团总部、分支机构、财务共享服务中心的职责权限都不明确，工作出现交叉，或者无人负责，那么将导致工作的混乱，所以明确职责与权限是管理组织变革风险的保证。
企业的发展离不开员工，员工就是企业的新鲜血液，企业的生机与发展进程与员工的素质与成长密切相关。中国铁建财务共享服务中心要想取得预期效果，如何调动员工积极性成为人力资源管理的考虑重点。财务共享服务中心的作业重复性高、工作模式改变大，中国铁建的运营初始，也出现过财务人员消极对待工作的情况，但是通过不断完善的绩效考核机制，员工明确了奋斗目标，不仅使财务人员的工作效率提升，而且提高了财务人员的工作积极性，很好的缓解了转型之初的抵触心理，故而优化绩效考核是管理人员转型风险的保障。
变化是永恒的。企业的生命周期从发展到成长，然后渐渐走向成熟，最后步入衰亡，生命周期的各个阶段都有其特点，内部管理模式也各有不同，要延长企业的生命周期，实现可持续发展，作业流程就需要不断优化。首先，财务共享服务运营初始，需要考虑的是增加经济附加值的同时持续优化流程质量、成本和时间等相关指标，故而企业集团应在设立基准的同时检查现行方案是否符合预期目标。再者，对于运营体系的评价会随着企业战略目标的改变、业务领域的拓展改变，运营管理体系往往是一个持续改进的过程，持续优化机制的建立必不可少。不断优化流程能够避免企业经营战略改变导致财务共享服务质量下降的风险，实现与时俱进。
参考文献（略）
