本文是财务管理论文，其次，在开展财务工作的过程中，财务人员与其他岗位人员甚至外面客户之间要充分协调。最后，加强市场调查的信度与效度，谨慎选择合适的预测方法对旅游项目进行风险评估，提升景区决策的合理性与科学性，降低因风险所带来的各类损失。（2）明确成本管理精细化目标，首先，生存第一，明确景区生存目标，H景区与其他组织一样，首要目标也在于解决生存问题。其次，要解决H景区资金来源问题，确定景区筹资成本目标。再次，要合理确立景区盈利目标。最后，要明确景区社会责任目标。（3）探索景区精细化运营模式，首先，在H景区价格体系建设方面，要积极开拓多元化收入渠道，制定更为灵活的景区价格体系。其次，在游客管理体系建设方面，通过构建游客信息管理系统，针对游客特定的景区游玩偏好，结合线上购票平台。本文的主要创新之处主要体现在研究对象上，以往的学者对于精细化管理多是集中在传统的企业管理当中，针对旅游景区的精细化管理研究较少，对于旅游景区成本精细化管理的成果更是鲜见。本文以H景区作为研究对象，具有一定的创新性。而对于精细化管理的研究多集中在传统企业层面，目前针对景区从精细化理论的视角出发研究财务成本管理的研究成果较为鲜见，本文以此作为研究方向，能够在很大程度上弥补了财务管理领域研究的不足，同时也进一步延伸了精细化理论的应用范围。
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第1章绪论
本文的研究意义主要包含两个层面，首先基于H景区的财务及成本管理为出发点，对H景区之前的成本管理中存在的一系列问题进行全方位的分析，并提出针对性的成本精细化管理举措；为H景区奠定业财融合的基础，财务逐渐渗透于企业经营管理的方方面面，企业经营活动的最终结果体现为财务数据，为管理决策提供财务支持，业务数据与财务数据深度关联。其次,针对旅游行业的发展存在一定的促进效果，这对其他企业以及旅游行业提供相应的一举措，帮助企业进行管理变革；通过对上述国内外研究成果的梳理不难发现，当前学界对于景区财务管理问题的多是从财务管理的宏观层面展开，内容涵盖了景区收入、财务风险、财务管理制度等等。针对单一的研究对象来H景区展开应用性研究，对成本管理的现状进行了深入、详细的分析和阐述，依据景区成本管理的基本特征和管理理论的相关知识构建H景区精细化成本管理体系结构，采取个案研究的方式为其他景区在成本管理方面提供一定的参照。精细化成本的核心意义就是它能够对战略和目标进行细化和分解，然后充分的落实到每个岗位、每个人员，确保企业的战略规划能够在各个环节当中贯穿始终，而且还能够提升企业的整体执行力。一个企业在构建了精细化管理工程这一具有方向性的思路之后，其关键就是要依据企业的现状，始终本着精细的指导思想寻找出薄弱点和关键问题，采取分阶段的实施，确保每一个阶段都能有一个完整的体系，然后进行运行，而且可以推动修改相关体系，唯有如此才能够整合企业全部体系。
备件领用流程
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第2章相关概念和基础理论
2.1相关概念
成本规划主要还是基于企业的经济环境以及竞争战略所制定的，这也是成本管理所作出的相应规划，为详细的成本管理提供思路和总体要求，使用经济技术组织的相应的手段来降低成本的全过程活动，业绩评价主要还是依托成本控制的效果进行的一项评估手段，其最终的目的就是对原有的成本控制活动进行改进，不断的激励员工和团体的成本行为。成本管理作为企业管理的一个核心组成部分，希望通过系统全面科学合理的手段来促进经济发展不断增产节支，强化经济核算，优化企业管理，提升企业整体水平。精细化管理讲究的就是落实管理责任，把管理责任时限明确化和具体化，希望每一个管理者都能够尽职尽责，在工作过程中，首先就应当把工作落实到位，工作要保证日清日结，对当天的工作进行检查，如遇问题则及时纠正及时处理，精细化管理作为整个企业的发展核心工程，企业想要做大就要运用高效的管理手段来促进和指导企业的发展，只有对管理较好的企业，所使用的管理手段进行研习和借鉴才能够真正的发展自身的企业，而管理较好的企业，其精髓就是且要将自身的产品质量做好，充分把关，确保产品的质量没有瑕疵，构建质量精品形式的体系，为企业在市场方面构建坚实的基础，企业的经历更是在于企业内部员工协作和部门的协调，与企业有来往的客户和消费者更是要时时关注。采取精细化管理能够让企业真正的发挥出其作用效果和功能，而且我们也应当清楚的认识到在对精细化管理当中，实施过程最为关键的就是要具有规范性和创新性的意识，精细的境界就是把管理的规范性和创新性完美的融合在一起，就这个角度来分析精细管理工程，应当将企业逐步的引导进入成功的方向。
2.2相关理论
企业战略管理主要还是通过对战略的运用、实施对整个企业的管理，就是将企业日常业务决策和长期计划决策保持密切结合而构成的一系列经营管理业务，可以有效的强化战略意识，确保战略思维和战略管理。能够同步推进，对外部市场环境的变化，要做到有效睡，如果想要获得长久的竞争优势，就应当将核心放在对竞争战略的制定上来。通常来说传统的成本管理仅仅是将眼光放在目前，这也毋庸置疑，在成本管理当中节约是经营的一种手段，然而实际上企业运用不同的竞争战略，应当本着确保企业产品的差异化基本原则，适当的提升成本，也是为了获取更多的优势。比如，一个电信运营商作为一个大客户，能够提供电路出租，而为了保证电路的足够安全，运营商通常会为消费者提供相同带宽的备份电路，因此企业可能会为此而付出一定的质量和维护成本。那么这也是为了能够提升客户的使用安全，有效获取客户的满意程度，也留住了客户，反之，企业为了节约成本，仅仅是提供小宽带备份电路或者是不提供备份电路，如果产生问题就有可能让客户失望，所以，对于降低成本来说并不是且经营的唯一手段。在现代管理当中，企业管理最终目的就是尽可能降低不必要的支出，荣获足够多的使用价值，所有降低成本的措施都要基于成本效益分析的结果为取舍。通过上述这个例子能够得出，战略成本管理是成本管理和战略管理有效融合的一类产物，是作为成本管理对竞争环境当中所形成的一种适应性的变革。而战略成本管理就是基于战略的眼光由成本的源头识别发现成本驱动因素，实现对价值链的成本管理，也就是通过成本的数据信息，确保战略管理的每一个步骤都能够为其提供战略性的成本信息，帮助企业获取竞争优势。
第3章H景区成本管理现状....................................................................................17
3.1H景区简介.....................................................................................................17
3.2H景区财务成本管理情况..........................................................................17
3.3H景区财务成本管理存在的问题.................................................................20
第4章H景区精细化成本管理体系构建..................................................................23
4.1H景区精细化成本管理的目标和原则.........................................................23
4.2H景区成本管理组织建立.............................................................................25
第5章H景区精细化成本管理保障措施................................................................43
5.1人力资源保障................................................................................................43
5.2组织领导保障................................................................................................43
5.3信息技术保障................................................................................................44
5.4制度标准保障................................................................................................45
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第5章H景区精细化成本管理保障措施
5.1人力资源保障
针对于景区的细致化管理，想要成功地进行实施，需要依靠相关人员的素质来维持。必须对精细化管理作出相应的规范。而是这些人员要成为这些管理方式的直接实施者，他们所具备的素质对于企业整体的效果会产生影响，而当前国内的工作人员素质相对较低，想要改善这一情况，短期来看，需要针对于这些人进行一些培训，切实提高他们的专业化素养，从长期来看，需要针对于相应的高校开设类似的课程，以此来长期培养相应的人才。在景区中，相应的部门需按照细致化的要求来将其财务方面的事务进行健全，同时给出相应完善的标准和考核模式，而景区内部的相关部门需开设财务方面的岗位以及物资方面的岗位，甚至会计岗等等。针对于人员的相关配置上需要依照于内控的具体要求，切实做到岗位职责分离，才能避免相应的风险产生。此外，需依赖于景区当地的人才引进政策，进一步完善相关企业针对人才的配套措施，进而发挥物质以及相应荣誉两方面的共同激励，才能不断培养和创造更多的具有管理方面的高素质人才。最终能够积极与当地的高校进行合作。开设相关的专业化课程。同时务必能够高效展开涉及成本方面的课程，进一步将景区内部的人员不断提高其专业素养。随后需尽快落实景区内关于用人方面的设置，进一步通过竞聘等方式来选拔更多的优秀人才，成为景区内部的高层，进而持续优化该景区内部的管理结构，对其长期的发展起到促进作用。
H景区成本考评分值分布表
5.2组织领导保障
针对该景区进行的设计成本方面的管理，需进一步强化细致化的管理。经常性的组织一些讲座，切实强化宣导，以求针对此类知识的普及，并依照于相关的法律不断完善相应的组织构架。第一，需要成立相应的小组进行领导。为更好地开展相应的细致化工作，该景区需要成立相应的小组做出领导，进一步细化景区的管理工作，涉及计划方面、组织方面、指导方面以及相应监督方面。一般领导在相应企业中会起到指导方向的作用，针对于某项决策会起到较为有效的推动作用，若景区成立相应的领导构架，总体上由景区进行负责，才能进一步落实工作，而副职领导主要是针对，细致化工作的具体落实。相应财务方面，负责人需对细致化工作的计划方面、组织方面进行领导，而其他部门负责的工作日需要进行相应的配合，而景区的负责人需进一步提高全员的认认知，才能进一步落实该方案。第二，市区成立相应的监管方面的组织在管理工作中。在进行组员的选择时，应立足于风派正、道德良好的负责人，当个部门负责人成为监督组的一员时，需针对自己部门相应的支出做出核查工作，同时在相应的表格中进行签字而总经理。也需要对整个景区涉及的全部。部门有关支出的情形作出相应的核查，核查内容主要是是否存在一些浪费的现象。第三，需要引入外部的各项先进经验，同时请一些专家进行指导并成立属于景区的专业化委员会，从而能够发挥这些专家在这些领域的专业性进一步强化细致化管理工作，而针对景区，在具体实施过程中，出现的一些问题是需要这些专家可进行相应的研究，并给出有效性的措施。
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第6章结语
随着各地旅游景区的不断壮大，景区自身运转可能无法支撑起庞大的发展和市场规模需求，因此景区在财务管控方面暴露的问题也就越来越多，同时也越来越棘手，比如现存的问题有财务管控观念比较落后、财务管控目标不够明确、景区运营方式不够完善、财务管控模式比较落后等，不论景区的管理者还是其他利益相关者，都应该积极关注景区财务管控对景区发展的关键影响，力争在关键处着手，改变景区目前的不良局面。旅游景区应该针对自身存在的问题提出应对举措，无论是从管理理念、管理模式上都要进行创新改造，最终的效果与整体过程中的。监督工作是离不开的，该景区就应设立相应的监察组。组内的各个成员需由相应的部门负责人构成。同时景区应该匹配相应的信息化技术、优秀的财务人员储备、强有力的监督机制等来支撑财务管控机制的转变。旅游景区与一般企事业单位不同，财务管控机制更难以把控和规划，风险点更突出，因此需要花费更多的时间、人力、物力等去攻克和解决，只有真正做到优化旅游景区财务管控机制，才能从容应对可能发生的各种问题和难题，才能最终保障景区健康、持续发展。旅游景区应该上下齐心，不仅为其自身发展，更是为促进我国生态环境的发展，维护人与自然的和谐出一份力。再次，H景区可以借助大数据平台，对游客进行细分，针对不同层次、不同群体的游客提供多样化的游玩模式和规划。最后，建立目标成本的项目管理。
参考文献（略）
参考文献（略）
