本文是财务管理论文，首先，以国内外理论作为研究切入点，为本文研究提供方向，明确成本管理具体概念及内涵。其次，文章的研究对象为A公司，主要分析公司的战略成本管理情况、价值链、成本动因，并找出其弊端及成因，采取针对性解决措施。通过研究分析，本文得出以下三点结论：第一，第三，对A公司成本管理的不足之处展开分析，以理论体系为依据，对A公司的成本管理体系的建立提出以下建议：明确战略定位，降低内部价值链成本，成立专项小组，构建完善的组织架构，健全具有全局性的协同管理机制，加强供应商价值链管理，重构成本管理评核指标，增强全员性成本管理。通过本次研究，本人对成本管理有了更深入与全面的了解，明确其在企业管理中的重要意义，提出要以战略决策的角度来看待企业成本管理，这对本人未来的学习及工作都具有重要意义。首先，以国内外理论作为研究切入点，为本文研究提供方向，明确成本管理具体概念及内涵。其次，文章的研究对象为A公司，主要分析公司的战略成本管理情况、价值链、成本动因，并找出其弊端及成因，采取针对性解决措施。通过研究分析，本文得出以下三点结论：第一，本文在研究中主要依据有关理论，分析了A公司的战略成本管理现状，深入了解企业在战略定位、整合价值链和强化成本动因控制等方面问题。在界定问题的基础上，为A公司提供更为合理的成本策略优化方案，进而提升公司的成本管理成效和财务绩效，同时为代工与制造领域同类性质的相关企业提供有力的借鉴和辅助。文章在写作中将整合利用战略成本管理的思想，充分依靠理论知识和相关应用工具，分析企业的价值链及相应的成本构成，以及成本动因，为企业的策略规划提供建议，也能够在一定程度上丰富成本管理思想。
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第1章绪论
本文的研究对象A股份有限公司是一家中国台资电子产品企业，公司的产品是网络家电相关产品、穿戴式装置、智能手持装置、智能家居等，且近年来也研发出多类具有自主知识产权的产品，如智能手环、3D打印机等。公司在中国台湾、上海、江苏南京、江西南昌、美国、马来西亚等地设有分公司。A作为一家劳动密集型制造企业，从业内来看，尽管口碑不错，提供了不少工作岗位，然而从企业发展角度看，依旧还有不少问题。这些年，A公司的产品生产规模虽然略有壮大，但是大量竞争对手的涌入，其地位和市场份额反而在下降，规模优势也在减弱致采购成本增加。地域性优势逐渐消亡致劳力成本支出越来越大，公司的运营及管理成本也居高不下，多年来一直处于行业较高水平，以致净利润增长较慢，影响公司的收益率，总体经营风险较高，也对公司长期可持续发展不利。除环境因素外，公司成本居高不下的主要原因是成本管理策略存在诸多问题，如成本管理策略缺乏系统性、缺乏全面性和全局性、缺乏合理的考核指标以及缺乏全员性等。因此，需要对其在成本管理方面存在的问题进行研究与分析，找出其存在的不足之处，并提出解决问题的措施与应对策略，加强其成本管理，并为制造及代工行业其他相似的企业提供借鉴及参考。对于制造行业，当前其所处环境中的竞争激烈程度日渐增强，很多企业不得不选择压低价格竞标等策略，目的是为了获取更多的客户资源，掌握更多的项目，但是这种方式客观而言，很显然会致使自身的盈利空间大幅压缩，而利润率持续下降，会对企业的长期稳定发展形成负面影响。本文根据A公司的情况，深入探讨其在成本管理实践中所存在的问题，并发现其成因。优化方案的实施要根据公司在经营的过程所出现的实际问题，实时调整计划的实施，因此，在制定方案时需要做好相应的准备工作。首先方案需要得到公司管理层的支持及各部门人力的保障，并完成前期的资源准备，这是一个长期的过程，需要一年以上才能得以全面实施，并检验结果。
战略成本管理工具图
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第2章A公司战略成本管理现状与问题分析
2.1公司概况
A公司具体的组织架构如图2.3，公司为股份有限公司，集团组织由股东大会做公司的主要决策，董事会负责颁发并授权执行，公司还设置了监事会对股东大会和董事会进行必要监督。董事会的相关实施细则经由战略决策委员会和审计委员会表决一致通过后，由总经理统一下达是集团各功能总处予以实施。而具体的功能总处细分为供应链管理处、工程开发处、制造系统处、事业群业务处、品质管理处、工厂运营处、人力资源处、法务处、专利管理中心、资讯处、绩效管理处、财务处。不同的处下面会再细分具体的职能部门，如工程开发处分为：软体开发部、制造开发部和系统工程部，分别负责工作生产和经营相关的软件的开发和维护、制造所需的治具的设计和开发以及生产流程相关的系统的开发和维护。制造系统处则分为生产管理部和生产资源整合部，生产管理部负责管理直接员工的操作培训、考勤管理、安全保障等，生产资源整合部负责整理不同车间的材料、产能、人力资讯，给生产管理部提供调配资源的数据支持。品质管理处细分为：进料品管部、出货品管部和进程品管部，其中进料品管部主要负责检验和分析采购部门购买的材料是否品质合格，可投入生产；出货品管部主要负责检测和测试生产的最终产品是否品质合格，以便确定能否出货给客户；而进程品管部主要生产进程中使用的机器设备是否有效等。另外人力资源处还分为人力资源部，负责招聘、社保等相关事宜，以及发展培训部，负责新进员工的入职培训以及公司定期安排的技能提升相关培训等。
成本控管中心组成成员
2.2A公司战略成本管理现状分析
对A公司主要作业单元（研发设计、生产制造、营销和售后服务）这些具体的活动展开分析，其成本可以细分为营业费用、生产成本和其他，其中A公司的营业费用包含研发费用、管理费用、销售费用，生产成本包括制造费用、直接材料成本和直接人工成本。A公司对于直接人工成本一直比较重视，这也是近年来公司规划马来西亚、越南厂区的原因。而企业价值链辅助活动采购中涉及的采购成本，既包含原材料的采购成本，办公用品等耗材的采购成本，还包括生产设备及维修保养零部件等的采购成本，其贯穿于研发、生产、营销和售后等价值链。上面的分析是从内部价值链的角度进行的，下面再从行业价值链的角度出发去分析。对行业价值链的分析实际上就是纵向的分析，简单的说，就是以行业这一视角，对当前的整个商业流程展开分析，同时还要了解上下游之间的关系，这样才能准确把握企业的定位，才能够从中深入剖析危机的来源，有效降低成本，获取长期的竞争优势。其主要探求的是企业的头和尾，头为上游原材供应商，它决定产品的成本和质量，尾是下游客户，它是企业实现利润的重要环节，客户关系的维护至关重要。A公司行业价值链为上游供应商和下游客户，上游供应商中能源供应指日常电力等资源供应，劳务供应指旺季时需要向劳务派遣公司借调人力资源，这种借调其实也是对人力成本的控制。如果不借调，则需要在旺季来临前提前招工，而正式招工的员工，后续无法随意解聘，这就必然造成人力成本的浪费，而向劳务服务公司借调员工则可以灵活应对淡季和旺季的人力调配，淡季时降低借调人数，旺季时增加借调人数，弹性调控。原料和设备供应商也是上游供应商，原材和设备的质量和价格显然是影响A公司成本的主要因素。A公司的下游客户有Apple，Fitbit，Sonos，小米，联想，惠普，Google等，60%①以上的营业收入来源于前3名大客户，公司的业务模式是按照客户的订单进行生产，营销和库存成本相对较低，但大客户大量削减订单时，公司也有营业收入大幅降低的风险。而A公司的竞争对手有昌硕、立讯、歌尔、欧菲光等。
第3章A公司战略成本管理优化方案............................................................................39
3.1战略成本管理优化方案的目标....................................................................................39
3.2战略定位明确与实施....................................................................................................40
3.3价值链优化....................................................................................................................41
第4章A公司战略成本管理优化方案的实施与保障....................................................48
4.1A公司战略成本管理优化方案实施的目标与计划....................................................48
4.2方案实施的重难点.......................................................................................................49
4.3方案实施保障...............................................................................................................49
第5章结论........................................................................................................................55
5.1基本结论........................................................................................................................55
5.2本文研究中的不足........................................................................................................55
5.3后续研究展望................................................................................................................56
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第4章A公司战略成本管理优化方案的实施与保障
4.1A公司战略成本管理优化方案实施的目标与计划
通过对A公司战略成本管理策略进行优化改进的研究，推进方案的实施，可设立如下几点实施目标：（1）为公司决策提供基础通过优化体系的实施，明确公司的战略定位，完善战略成本管理工作的组织结构，提升成本管理的执行力，为公司制定利润目标和发展方向提供了有力的支持。（2）保障公司业绩目标的实现企业的最终目的是利益最大化，而成本管理优化方案所实现的成本降低是公司的盈利目标的有效保障，同时增强企业竞争力。（3）营造成本管理全员参与的氛围目前A公司员工成本管理积极性不高，意识薄弱，优化方案改进绩效考核指标，强化职责考核管理制度，从而提升员工的参与意识、责任感和执行力，通过员工培训来加强员工在理论与实践方面的掌握水平，增强员工成本管理能力，创造积极的学习和参与氛围。培养员工的主人翁意识，让其明确成本管理对企业所起到的重要作用，同时也与自身发展息息相关。高效的成本控制能够提升企业竞争实力，全员共同参与可将成本管理深入企业各项经营活动中。具体实施计划可分为三个阶段：第一阶段的实施内容是明确公司的战略定位，建立战略成本管理小组，同时明确各职能部门关于成本管理的职责，加强各部门协作管理，为战略成本管理优化策略的具体实施打下基础。第二阶段的实施内容是优化价值链研发和采购环节的成本管理。加大研发投入，提升技术和工艺，优化产品质量提升生产效率等。同时加强材料购买流程管理，降低直接材料和间接材料的成本，提升利润率，达成财务绩效。第三阶段的实施内容主要是将成本管理理念融入企业文化，对成本管理的考核系统进行改进完善，使得公司的全部员工对其加以重视，并优化跨部门协同机制。此时优化方案的实施已有框架，下面的工作就是保持方案的持续实施，通过完善考核体系，将成本管理的责任落实到每位员工身上，提升方案的实效性。这一阶段的目的是提升全员成本管理参与度，加强员工管控意识，维持方案实施的长期性和可持续性。
4.2方案实施的重难点
成本管理涉及多个领域与层面，是一项系统性且持续性的工作，其涵盖风险预测、财务管理、企业管理等多学科知识，负责该项工作的人员需要专业素质强硬，且有较多的工作经验。（1）成本结构分析成本结构是进行成本管理的基础，要首先清楚成本的构成，才能针对不同的成本设定成本管控目标，制定和实施优化管控方案，考核实施结果。需要把握全局性，不能局限于短期成本。而评价实施的好坏，需要指标，其中使用较普遍有平衡计分卡，其从学习成长、客户、内部流程、财务四个维度进行评估，从维度中选取具有代表性的细分指标。（2）材料采购的成本控制在A公司的所有成本中，材料成本的占比非常大，在75%以上，材料成本如果管控不好，整个方案的实施效果则会大受影响，所以对应的职能部门需要对采购计划、材料验收、库存管理进行重点管控，相互协作，严格实施优化方案。根据A公司员工学历分布，公司员工整体受教育水平相对较低，培训效果较难预估。另外公司直接人工流动性强，企业文化的培训宣导较难渗透，潜移默化作用较难体现。除此之外，企业员工成本管理观念老旧，考核指标长期不合理，形同虚设，要接受改进的成本管理方法和考核指标，需要时间适应。除配置专业的成本管理人才之外，新设部门的成员建议配置高管如财务总监及各事业群副总经理作为该部门副主管。高管作为该部门的组成成员，员工才能切实地感受到公司成本管理的决心，感受到高层的支持。而有高层的支持，成本管理也易被大部分员工拥护和执行，反之，如果高层不重视，员工则不会认真地执行，失败则会成为必然。目前A公司高管已经充分意识到公司各项成本较多家竞争对手高且内部员工成本管理士气不振的现实，对成本管理的实施很是支持，苦于无从下手。另外管理者不应视员工为受限制和监督对象，对于员工给与足够的重视和尊重，让员工对公司有归属感和责任感，增强员工的主人翁意识
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第5章结论
A公司可通过制定科学的决策，来提升自身的成本管理成效，进而增强在市场的竞争优势。第二，在以A公司为研究对象展开分析时，发现其在成本管理方面存在观念过时、研发投入低与下游企业及供应商未建立稳定的关系、企业内部协作不畅且成本管理意识不强积极性不高等问题。公司应根据其存在的问题对成本管理策略进行优化，成立专项小组负责其政策制定及内容落实，保证成本管理目标的完成。第三，对A公司成本管理的不足之处展开分析，以理论体系为依据，对A公司的成本管理体系的建立提出以下建议：明确战略定位，降低内部价值链成本，成立专项小组，构建完善的组织架构，健全具有全局性的协同管理机制，加强供应商价值链管理，重构成本管理评核指标，增强全员性成本管理。本课题研究在总结国内外成本管理的研究情况的基础上，深入分析了制造型企业A公司现有的成本管理情况，基于战略定位、价值链和成本动因分析对其成本管理方面的现有问题进行了系统阐述，找出其值得改善的地方，并提出个人见解。中国制造业普遍缺乏创新，研发能力不足，仅满足于赚取低廉的制造费用，本文通过战略定位指出制造类企业要长远发展需要坚持发展的战略，保持低成本的同时提升研发和品质。通过调研、整理该企业的经营数据，提出其成本管理中的现有问题，综合运用战略成本管理和平衡记分卡的研究成果，针对性给出具体的应对策略，同时对具体实施操作环节与保障措施进行了细述，将理论和方法有针对性地具体化，具体到符合制造类企业的实施。第三点，将平衡记分卡应用于成本管理绩效评核指标的重构，提升成本管理评核的合理性和有效性，增强成本管理的成效，丰富平衡记分卡的应用对象。战略成本管理较标准成本管理更重视员工的参与度和积极性，但是其中未有具体的提升参与度和积极性的方法，平衡记分卡弥补了这一不足，将平衡记分卡和战略成本管理相结合，相辅相成，提升战略成本管理的效果。通过本次研究，本人对成本管理有了更深入与全面的了解，明确其在企业管理中的重要意义，提出要以战略决策的角度来看待企业成本管理，这对本人未来的学习及工作都具有重要意义。
参考文献（略）
