本文是财务管理论文，本文针对Y产险苏州分公司内部交叉内耗及过度依赖渠道的两个较为突出的渠道管理问题，提出了具体的优化方案，包括渠道分类管理的优化、经纪业务团队的优化和渠道关系的优化。首先，渠道分类管理的优化：将客户ABC分类理论借鉴应用于产险渠道，将渠道视为公司的客户，对渠道进行重新分类，并通过IDIC模型分析了渠道的潜在需求和价值，对应梳理了接洽的销售部门和服务优势，构建了“术业有专攻”的分类服务模式，为销售部门与渠道建立了有效的沟通体系，实现经纪业务团队的优化。渠道的重新分类和销售部门的重组，有效解决了渠道内部交叉导致的资源内耗问题。此外，本文还基于渠道权力-依赖理论进行渠道关系的优化，深入分析了Y产险苏州分公司过度依赖渠道的根本原因，并提出了增加自身渠道权力的举措。本文首次将客户管理理论应用于财产保险的渠道管理，验证了该理论的广泛适用性，为保险公司的渠道管理理论发展提供了支持。保险经纪公司作为保险行业中的细分市场，保险公司对其的管理尚未形成成熟的系统，希望本文能为今后保险公司在错综复杂的市场竞争环境中提供与经纪公司合作共赢的理论依据，进一步优化渠道的管理体系。保险公司如何科学的管理和优化与经纪渠道的合作模式，对公司本身及国内保险市场的未来发展十分关键。
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第1章绪论
笔者从日常工作观察和过去的经验总结中概况得到Y产险苏州分公司目前的渠道发展情况，找出其经纪渠道管理中突出的矛盾，并针对突出的问题进行具体的分析和管理策略的优化，其研究具有以下几点现实的意义：（1）通过对Y产险苏州分公司渠道问题的研究，结合在MBA课程中学习和掌握的相关理论知识，为Y公司今后的渠道管理提供理论上的支持，帮助企业认识到长期存在的问题背后的深层管理原因，避免未来重蹈覆辙，帮助公司在未来的经营发展中规避可能带来的损失，改善公司在竞争中所处的不利地位。同时，优化公司经纪渠道发展，能有效避免内部恶性竞争，营造和谐团结的工作氛围。（2）Y产险公司作为业内知名产险公司的代表之一，与保险经纪公司合作最为频繁，其暴露的问题亦是同行其他保险公司所面临或即将面临的，因此具有一定的代表性。针对Y产险苏州分公司的非车险经纪渠道管理的优化研究，首先为集团内部其他分公司做出表率，对集团兄弟公司及同行业其他公司在规范经纪渠道发展的问题上也具有借鉴意义，同时也能为推动我国保险公司与保险中介机构合作的健康发展进一份绵薄之力。（3）保险行业销售的产品是无形的，因此在保险市场上信息对称显得尤为重要。保险经纪公司，作为保险中介机构中的一员，对合理配置保险资源发挥着举足轻重的推动作用。中国市场正向着西方成熟市场发展，未来企财险的发展中，经纪公司的桥梁作用日益重要。
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第2章Y财产保险苏州分公司经营环境分析
2.1Y财产保险公司苏州分公司概况
产险公司经营的财产保险业务，是广义的“财产”，是以财产及其有关利益为标的的产品，它不止包括财产保险，还包括许多其他责任保险类产品。Y公司的经营范围包括：财产险、责任险、信用保证保险、船舶货运险、人员意外保险、健康险等保险和再保险业务。承保范围涵盖了航空航天、电力能源、石油化工、基础建设等重要领域，并扩展到金融贸易、船舶汽车、机械设备、电子通讯、仓储物流、纺织烟草、科技创新等众多行业。保险的销售渠道，指的是因不同需求设计出来的保险产品，最后以单一或组合的形式卖给有不同风险需求的客户，而产品出售的途径为保险的销售渠道。保险销售的渠道主要分成直接渠道和间接渠道。直接渠道，是由保险公司的业务人员直接销售给有需求的客户，没有任何中间商，不需要支付任何手续费，主要是通过业务人员直销、互联网销售和电话等方式进行；而间接渠道，则是指保险公司通过保险经纪公司等收取手续费的机构或个人销售保险产品。通过保险经纪公司销售产品的渠道，即称为经纪渠道。根据图表整理的各类渠道特点，可以发现复杂的非车险产品，仍然需要较为专业的经纪人进行销售，这也与目前财产保险市场的营销渠道情况一致，而Y产险苏州分公司的大部分产险业务也主要依托经纪渠道销售。
现有经纪业务部门分类
2.2Y产险苏州分公司的外部环境因素分析——PEST分析模型
政治环境因素是指一段时期内政府的政策、方针及颁布或更新的法律法规等，随着我国经济高速发展带动的保险业的发展，保险行业在整体上已逐步呈现向高质量可持续发展的积极变化，我国政府为了整治市场乱象、防范和化解风险，颁布了一系列法律法规及后续不断的修订和完善，来弥补监管的短板，进一步有效保障了保险行业的健康发展。保险相关的条款及法律法规亦日益完善，这为Y公司改善渠道管理提供了较好的政治环境的保障。与此同时，也对保险公司的合规经营提出了更高的要求。对保险合同内容的细则要求，对保险从业人员的展业要求以及对中介机构的监管，都提醒着保险人应当加强、重视与经纪公司的规范合作，一方面，加强监管意味着经纪公司的从业人员专业素质会更上一层楼，经纪公司拥有相对专业的经纪人，可以帮助保险公司评估风险、制定方案、提供理赔建议、跟踪等服务，为保险公司节省不少成本，促进保险公司更高效、广泛的开展业务，提供更优质、全面的保险产品和服务；另一方面，保险法的多次修订，以及相关法律法规的陆续通过，也提醒保险公司要注意合规经营，重视与渠道的合作及优化管理也变得更加重要。此外，自习近平主席提出“一带一路”至今已走过六个年头，从点到线再成面，一带一路建设取得了骄人的成绩。根据我国一带一路网的数据显示，截至2019年7月底，中国政府签订的合作协议已高达195份，涉及136个国家和30个国际组织，从亚欧地区逐步扩展到非洲、拉美、西欧和南太地区，意味着走出国门的中国企业愈来愈多，相对应的，中国保险公司的业务也进一步扩展到了海外。截止2019年6月，中国保险公司在沿线国际累计实现保额约7704亿美元，这更意味着中国保险公司需要加强与保险经纪公司的紧密合作，无论是海外市场的开拓还是海外风险的评估，都离不开经纪公司海外网点的支持。
第3章Y产险苏州分公司经纪渠道管理现状分析........................................................21
3.1Y产险苏州分公司的经纪渠道管理现状..............................................................21
3.2Y产险苏州分公司经纪渠道管理现状的调查与分析..........................................26
3.3Y产险苏州分公司经纪渠道管理的问题..............................................................36
第4章Y产险苏州分公司经纪渠道的优化方案设计....................................................42
4.1Y产险苏州分公司非车险经纪渠道管理优化的目标和原则..............................42
4.2优化方案的设计原理及具体内容.........................................................................43
第5章Y产险苏州分公司经纪渠道管理优化方案的实施............................................50
5.1优化方案的实施.....................................................................................................50
5.2方案实施的保障.....................................................................................................53
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第4章Y产险苏州分公司经纪渠道的优化方案设计
4.1Y产险苏州分公司非车险经纪渠道管理优化的目标和原则
就外部环境而言，当前，市场处于动能转换、消费升级的新阶段，对保险产业来说，新的增长点在于政府新“三驾马车”带来的巨大发展基于以及形成的新兴市场。所谓新“三驾马车”，就是新的投资、新的出口、新的消费。新的投资，由原来的“铁公基”转为“高新区”，即高端制造（装备高端制造）、新科技（5G、人工智能、国家级实验室）、区域发展（城际交通建设）。新的出口，是指由原来的纯出口数量的增长，转为出口质量的增长和进口的数量扩展。新消费，是由物质消费为主转向教育、医疗、养老和健康为主的消费。这些新的环境的改变都意味着财产保险的新机遇，想要抓住它们，寻求并肩作战的伙伴尤为重要，而保险公司最佳的伙伴就是经纪公司。因此优化渠道管理，不仅是内部环境发展的必然改革，也是外部环境变化的长远诉求。在过去，Y产险苏州分公司的渠道管理是以业绩为导向的，以争夺客户和高经纪费为主导维持的渠道关系并不稳定，也不可持续。在渠道管理的优化方案中，要以建立可持续发展的关系为主要方向，建立共赢的渠道合作环境，提升渠道发展的效益，只有建立互惠共赢的合作目标，才能取得长期持续稳定健康的发展。我们应当从中找到可以主观改变的条件，形成自身的稀缺价值，就保险公司而言，可以通过加强专业知识、优先取得新兴险种出单的合法性以及树立行业口碑获取认可来增加自己的渠道权力，调整渠道关系。
4.2优化方案的设计原理及具体内容
Y产险苏州分公司下属机构基本都有两个经纪业务部门，业务范围没有具体划分。根据过往渠道经验，进行初步匹配。匹配的原则是首先保证每个机构都对应一个A类渠道并配置一个I类部门今后专门对接A类渠道，新部门命名为经纪业务1部。将B类渠道全部归放在II类部门，新部门命名为经纪业务2部。新增一个经纪业务3部专门对接C类渠道，形成“术业有专攻”的模式。第三步，Interact有效互动只有了解清楚了客户，才能提高成本效益和有效性。公司能有效管理与客户的互动，才能确保全面及时的了解客户的期望。交互的方式有很多，包括电话、网络、邮件、面对面沟通等，只有在这个过程中让客户感到满意，让客户感受到关怀，才能提高客户的满意度。经纪业务部门重新分配后，1部由分公司领导带队，2部由各支公司领导带队，3部由各销售部门带队，分别重新向各个渠道介绍重组后的业务团队成员，对接业务以及优势。并设立追踪表，由新团队每月填写ABC类渠道通过拜访、电话、电邮的互动情况。渠道关系的主要优化对象为A类渠道。目前分公司的状态是向经纪人偏斜的权力-依赖结构。我们的目标是形成高度均衡的权力-依赖结构。所谓高度均衡的权力-依赖结构，即一方面要树立Y公司自有的、在市场上稀缺的价值供经纪公司依赖，形成保险公司的权力，渠道成员之间之所以会产生依赖关系，是因为有彼此需要的资源。保险公司需要创造这种稀缺的价值来稳固渠道的合作关系，只有这种稀缺的价值才能吸引经纪公司将自己的客户资源予以共享。渠道权力主要来源于奖赏、专业知识、合法性、强制、参照以及认可。
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第6章结论
本文初次将客户分类理论应用于渠道管理，希望能为优化渠道管理理论尽自己的一份绵薄之力，但本人研究水平有限，此优化方案在实际解决渠道问题上仍有许多考虑欠妥之处，毕竟实践要比理论复杂的多，在此简单梳理总结，为论文后续的研究提供一个方向：（1）本文提出的优化方案在实践检验中尚未得到全面实施，因为考虑到公司规模庞大，渠道问题直接关乎公司盈利，“牵一发而动全身”，各业务机构关系及竞争环境错综复杂，在不牺牲各机构利益情况下，只能做到局部逐步的调整，缺少对此优化方案的全面检验。用于检验的试点单位园区支公司，也考虑到人员的成本，并不能完全做到专人专岗，方案中的很多设想实际仍由部分人员兼职完成。（2）在未来的研究中，希望能获取更全面的渠道数据，对本文提出的优化方案进行实践和全面的检验，并在实践过程中逐步修正。本文的渠道问题和优化方案的提出，主要是从内部的其中一个角度以小见大的看问题的，难免有些片面和主观，如能从分公司全局视角看待和补充，则定会更加完善和全面。最后，希望本文的研究问题和优化方案的提出，能为Y产险分公司以及其他兄弟公司带来一些渠道管理问题上的思考，共同为产险产业的健康发展助力。
参考文献（略）
参考文献（略）
