本文是财务管理论文，促使财务人员快速处理财务资源和实时数据，从而使公司能够集中分析财务数据并进行数据交换，不仅提高了公司的管理水平和效率，而且解决了集中化和分散化之间的冲突和矛盾。希望通过为A公司构建财务共享服务系统的尝试能够为能源行业提供一定的参考和经验，研究结论如下：（1）A公司财务人员整体能力突出，财务管理基础扎实并且有着先进的信息系统。具备构建财务共享服务系统的可行性。由于A公司一直以来使用的是传统分散式财务管理模式，这是第一次尝试财务管理方面的改革，根据调研分析，以平稳过渡为前置条件，按照先易后难、分批纳入的原则，先将易实现的，企业急需的业务纳入其中，选取了费用报销、资金管控及总账业务模块，梳理现行财务流程，进行了业务流程再造，根据新业务流程需要完成了人员专业小组划分。改变了原有的组织架构，消除了重复的以及不增值的作业，优化了价值链，利用财务共享服务模式本身具有的规模效应降低企业成本。
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1绪论
近年来，随着煤炭企业体量日益庞大，多领域发展迅速扩张，多元化项目高速发展，对企业管理的精细化程度提出了更高的标准，“互联网+”大数据、云计算等现代信息技术在煤炭企业得到了广泛应用，煤炭公司越来越重视对财务报告的整体理解，并且对财务管理的安全性，及时性和精准性要求越来越高。然而，煤炭公司的发展面临着许多困难，煤炭价格不断下跌，消费普遍下降，同时企业环境保护的压力逐年增加，导致企业生产成本上升，利润增长缓慢甚至下降。而煤炭公司总部财务监督不力，分支机构缺乏控制，内部控制和资本管理风险严重限制了煤炭公司的有效运营和快速发展。建立共享式的财务服务体系，可以有效的帮助煤炭企业实现资源重置、财务流程优化及创新。财务共享服务模式在我国起步比较晚，相关的理论研究不是系统的和完整的，需要补充和改进结合理论和实践的研究与开发。构建财务共享服务系统为煤炭企业提供了更快的发展速度和更为广阔的发展空间。本文借鉴其他公司将理论和实践相结合构建财务共享服务系统的优秀案例经验，联系煤炭行业的自身情况和经营特点，为煤炭企业构建财务共享服务系统提供理论依据。
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2财务共享服务相关理论综述
2.1财务共享服务概述
根据财务共享服务的基本概念、特构建设。合理的人员整合分配，不仅有利于企业管理水平的提高，同时也极大的减少了改革的阻力，避免人为因素对改革的干扰。同时，将财务人员按业务需要，分层级培养，节约了企业用人成本，也使得高层级的专业人员有更多的精力投身于财务数据的分析中，对公司的经营决策提供有力支持。第二是基础的信息系统构建，信息系统是财务共享服务模式得以实现的硬件保障，只有借助完善的信息化平台，才能实现数据的集中处理，进而实现数据共享。最后是对于企业基本业务流程的整合再造，这一过程是实现财务共享的重中之重，合理的业务流程再造是财务共享得以实现的关键所在，也是企业优化管理流程，实现规模化发展的必由之路。目前，我国构建财务共享服务系统的企业多见于各类新兴产业，如通信（中兴通讯）、金融（中国太平洋保险）等，在煤炭等传统能源行业较为少见。按照当前煤炭能源行业财务工作的业务范围及通用模式，尤其是在信息技术高速成长完善的新形势下，共享经济迅猛崛起，对企业财务体系提出了更高的要求。
2.2财务共享服务相关理论
集中式财务管理模式是指企业将财务的信息进行具象化、电子化和业务化，并且集中了最初分布在多个站点的财务人员，以便增强整体管理和控制。近些年，集中财务管理模式的发展越来越快，如用友、金蝶等国产软件在我国的的使用率呈连年上升态势。集中化是从分散式财务管理到共享财务管理模式的缓冲区，而共享财务管理模式也已经成为了各国企业努力发展的方向。集中式财务管理模型如图2.2所示。使用集中式财务管理模式非常重要。首先，综合商业标准的定义和实施是公司集中财务管理的基础，这有助于实施企业的长期发展策略。其次，使总公司更容易实现公共资源的合理分配和整合，各个分支机构得益于组织结构、产品结构和市场贡献等的整体规划，可以很好的实现协同合作，从而帮助整个公司实现利润最大化。当然，集中式财务管理模式也有着不可避免的缺点：在缺乏集中管理制度和有效的内部资源分配系统的情况下，各分支机构在面临具体问题的时候就难以迅速反应并作出合理应对，造成竞争力下降。此外，多级审批程序和多余的决策过程通常会阻碍各分支机构之间的信息传递，造成信息质量差和不必要的成本增加。如果权力过于集中各分支机构的热情也会有所削弱，创建过于复杂的系统也会增加内部消耗，降低公司的灵活性，并影响公司的战略发展。
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3A公司财务共享服务系统构建可行性及必要性分析........................................................17
3.1A公司简介..................................................................................................................17
3.2A公司现状..................................................................................................................18
3.3A公司财务共享服务系统构建可行性分析..............................................................22
3.4A公司财务共享服务系统构建必要性分析..............................................................23
4A公司财务共享服务系统构建............................................................................................25
4.1A公司财务共享服务系统框架设计..........................................................................25
4.2A公司财务流程改革前期规划..................................................................................28
4.3核心业务流程再造.....................................................................................................29
5A公司财务共享服务系统实施保障....................................................................................35
5.1信息技术支持.............................................................................................................35
5.2评价体系和人员队伍建设.........................................................................................36
5.3企业文化建设.............................................................................................................39
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5A公司财务共享服务系统实施保障
5.1信息技术支持
建立财务共享服务系统信息模块为A公司提供跨区域、跨行业的服务，彻底变革固有的财务管理模式，A公司财务共享服务系统的实现需要建立一套全新的统一动态管理系统，必须依赖于信息技术的支持，并且财务共享服务系统的建立和正常运营都高度依存于公司主业务系统，这就更加凸显出来了企业网络部门的重要性，财务共享服务系统中涉及企业的大量重要数据信息，一旦流失或受损，对企业造成不可估量的损失，数据安全性问题必须要加以重视，A公司应当建立专门的财务共享服务系统网络维护部门，安排专人定期对财务共享服务系统进行维护及数据清理备份，实时接收其他部门和分支机构对系统使用情况的反馈和建议，动态完善A公司的财务共享服务系统[51]。综上所述，在不断改善共享服务的过程中，未来关注的发展方向将可能为共享服务的多方协同发展：与共享服务的伙伴关系需要先前服务提供商的协作以及所有员工的成果共享和协作。其中，改善员工协作是最直接，最紧急的事情。需要加强培训，编写详细的流程手册和操作手册，以帮助员工快速熟悉操作系统流程。
5.2评价体系和人员队伍建设
财务共享服务系统建立完成进入运营阶段后，人员队伍的主要任务就是运营维护，主要工作是管理共享系统的日常工作和KPI绩效管理体系的具体实施，以及推动企业内部关于财务共享模式相关培训体系的建立。所以这一阶段的人员团队建设要分为管理层和普通财务人员两部分，管理层人员要有丰富的团队管理经验并且熟知A公司财务工作，能够整体掌控公司战略规划；而普通工作人员则必须熟练掌握公司的某项或某类具体业务，包括政策背景、业务处理规程等，同时要具备良好的执行能力和团队协作能力。继续沿用A公司现行的人才培养模式，由人事部负责整个公司的职工培训，包括共享服务系统的人员。财务部门只需要按要求向公司提交培训申请，划定明确培训内容和范围，培训计划安排和其他相关事宜由人事部负责。由人事部牵头，要建立科学的人员培训体系，针对财务共享服务系统不同职务的人员，制定不同的培养方式和内容：对管理人员的培训要侧重管理和领导技能、专业知识和技术等，建设专业化的管理团队；对普通工作人员的培训更加倾向于具体业务办理的讲解和答疑，比如操作流程培训、业务办理常见问题解答等。
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6结论与展望
（3）为稳步推进财务共享服务系统在A公司顺利实施，完成了基础信息系统的构建以及人才保障。根据财务共享服务系统的需求完善了“银企互联”、“影像采集”等硬件设施。改进原有的KPI绩效考评模式，建立财务共享服务系统的人员评价体系，指标设定以强调和标识A公司财务共享服务系统新的岗位职责为重点，来提示和敦促相关人员完成各自职责任务，共同提升A公司财务共享服务系统整体价值。全方位保障财务共享服务系统的顺利实施。从当前的角度来看，基于对现有案例的分析，尽管使用财务共享服务系统具有许多优势，但是仍然存在着缺陷。由于财务人员的相对独立性，当具体业务归集至共享系统后，财务人员与各分支机构业务所涉及的具体的人和事没有直接对接关系，也无法直接联系沟通，因此当处理一些业务时经办的财务人员和业务主体人员只能通过第三方传递消息，这样会导致数据延后或准确度不高；在报销业务中，基层员工不够熟悉系统时，也会产生电子影像审核中扫描图像数据与纸质文件一致性的疑问。在操作开始时，还可以通过公共微信公众平台问答或热线答疑等形式，帮助员工随时解决问题。鼓励员工协同互助，不断总结和分析遇到的问题，不断增强员工协同性，使A公司更进一步实现解放生产力、提高效益的改革目的。
参考文献（略）
参考文献（略）
