本文是财务管理论文,针对存在的问题，按照目标导向原则，笔者认为现阶段C集团公司应采取平衡型但偏集权的财务管控模式，提出按照适应性、系统性、整体价值最大化与相关者益均衡化的原则，从宏观环境保障及管控活动等两大方面进行优化设计，一是重塑C集团及子公司治理架构，二是优化财务管控核心工具（投资权限划分、全面预算管理、绩效考核）、推动发挥财务协同效应（统筹融资、资金税务管理）等三个方向，设计更为合理的财务管控活动。C集团公司尚处于转型期，财务管控目的不清晰、管控模式不明确，财务管控活动不成体系，相对碎片化，仅有一些管控措施也不是十分科学。集中表现在：投资决策权的划分过于简单粗暴；预算管理体系粗放；绩效考核体系不完善，考核结果的运用未能拉开差距，难以实现奖罚分明的目的，市场化程度较低；财务负责人委派制度未完全实现监督作用；会计制度精细化程度不够，信息化建设难以实现信息集成的目标；资金管理、税务统筹不到位。
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1绪论
在民营企业方面，随着社会主义市场经济体制的逐步确立，一批优秀民营企业，依靠自身能力，在快速发展过程中，为创造新的生产力、节约交易费用、获得规模优势等，也形成了一大批跨地区、跨行业、规模大、层次多的企业集团。目前，企业集团在世界现代经济发展中起着主导作用。企业集团内在的产权关系复杂化、相关主体多层级化、经营领域多元化等特点增加了企业集团的管理难度，有众多集团企业因管控问题没解决好，在放与管之间左右徘徊、难以取舍，应该管的没有管住，不应该管的管得太死。有些集团公司陷入成员单位投资经营活动失控、风险频现的困境，如中信泰富未经授权的澳洲期货合约投资，造成重大投资损失；也有集团公司的成员单位缺乏自主经营管理权，失去发展活力，在激烈的市场竞争中铩羽而归，因管控不当给企业集团带来重大风险乃至重大失败的案例多不胜数。集团财务管控是集团管控的核心，研究集团管控、集团财务管控问题，既能“管得住”，又能“管得活”充分发挥企业集团协同效益，对于推动企业集团发展有重要意义。
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2概念界定与理论基础
2.1概念界定
在集团管控体系中，财务管控占据重要地位，是集团管控的核心。在本文中，笔者将集团财务管控的概念定义为，以集团整体战略规划为导向，以集团母公司董事会为主体，通过一系列泛财务制度、措施的安排，对子公司及其他成员企业的财务活动进行引导、协调和控制，以防范控制风险、取得财务协同效应，实现集团整体价值最大化与利益相关者的利益均衡化的动态管理过程。因此集团财务管控目标不仅仅是传统意义上管控财务活动的合规性和有效性，也不是单一企业财务管理所追求的企业价值最大化，而应致力充分发挥集团公司资源整合优势，实现资源配置最佳，取得财务协同效应，防范控制风险，实现集团企业整体价值最大化与利益相关者的利益均衡。
2.2理论基础
20世纪90年代以来，在公司治理理论和公司财务管理研究成果基础上，中国一些学者提出了财务治理理论。该理论认为，财务治理是根据公司资本结构的安排，在强调以股东为主导的利益相关者共同治理的前提下，通过一系列制度安排、机制设计和行为规范，使企业财权在不同利益相关者之间进行合理配置，并通过财权的不同配置形式来明确相关利益者在公司财务管理体制中的角色、作用。财权是从财产所有权派生出的权利，财务治理范畴的财权一般指公司的财务决策权、财务执行权、财务监督权和收益分配权。企业集团应根据产权在财务治理中的作用来施行财务控制，也即是控制子公司财务决策、财务执行和财务监督等过程，而不应该去直接干预具体财务行为。财务治理机制包括了财务决策机制、财务激励机制、财务约束机制[24]，集团公司应在财务治理框架基础上去构建集团财务控制体系，建立良好的财务制衡机制与有效的激励约束机制，实现企业决策更加科学，实现集团财务管控目标。
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3C集团公司财务管控现状、存在的主要问题及原因................................14
3.1C集团公司财务管控现状................................................14
3.2C集团公司财务管控存在的主要问题及原因................................22
3.3本章小结..............................................................30
4C集团公司财务管控优化方案..................................................31
4.1C集团公司财务管控思路优化方案........................................31
4.2C集团公司财务管控活动优化方案........................................33
4.3本章小结..............................................................38
5结论及展望.................................................................39
5.1结论.................................................................39
5.2展望..................................................................39
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4C集团公司财务管控优化方案
4.1C集团公司财务管控思路优化方案
根据上述实际情况，在设计财务管控模式时应该明确，首先，C集团母公司应统筹集团发展战略，对各子公司不同业务板块经营活动的开展加强引导，对重大投资融资事项要严格审批，对财务活动进行有效监督，才能有效避免发生重大风险，维护集团整体利益。其次，但也应该充分考虑到不相关多元化业务的客观情况，集团母公司没有办法第一时间获取市场最新信息，也没有能力、也不可能深入介入每一个业务板块的详细规划和具体运营工作，为充分尊重各子公司独立法人主体地位，有效激发子公司的创造力与活力，应在具体经营过程为子公司匹配适当财务决策权、收益权，才能实现母子公司及相关主体的利益均衡。
4.2C集团公司财务管控活动优化方案
针对C集团公司财务管控现状存在的问题及原因分析，在上述对其财务管控体系设计原则及财务管控总体环境优化基础上，我们对具体管控活动进行进一步优化。从管控活动保障（会计制度建设、信息化建设、财务负责人委派、内部审计监督）、核心控制点（投资权限划分、全面预算管理、绩效考核）、财务协同效应的发挥（统筹资金税务管理）等三个大方面，设计更为合理的财务管控活动。首先，进一步完善子公司内部控制制度和体系的建设，集团母公司对子公司形成的内部控制制度进行审批，从制度上发挥子公司内部控制的监督制约作用，合理保障子公司经营活动的合规性。其次，改变目前对子公司常规审计不到位或缺失的现状，调整集团母公司风控审计部职能，加强人力资源配置，将对子公司的审计变为常规事项，并且将审计从二级子公司逐步延伸到三级及以下公司，实现全覆盖，避免子公司通过下级公司隐藏不合规事件的发生。
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5结论及展望
集团公司财务管控理论研究和实践的探索是不断深入的过程。根据集团的发展阶段、多元化程度、跨地区运营情况、管理能力等自身特点，建立完整、适宜的财务管控体系，制定详细、适当的财务管控措施，并不断动态更新完善，对每一个集团公司而言都是一项长期的课题。C集团公司经过近几年发展，已初步实现政府平台公司向市场化运营主体的转型，从单一的政府市政投资项目的代建工作向多元化的市场业务转变，下属全资公司、控股公司及参股公司众多，经营活动日趋复杂，财务管控亟需加强。本章对论文研究问题进行总结，提出后续研究展望。在概念界定部分，本文指出集团财务管控是一个动态管理过程，它必须与集团发展阶段、管理能力、多元化程度、跨区域情况等特点紧密适应。本文所提出的C集团公司财务管控优化方案仅是适应目前阶段的管控方案，随着C集团公司不断发展，管理能力逐步提高，资本运作的普遍化，应及时动态修订财务管控模式。
参考文献（略）
