第 1 章 引言
1.1 研究背景
进入 21 世纪以来，随着经济全球化的愈演愈烈，跨地区集团以及跨国集团不断涌现，它们将自己的业务延伸到全球各地，经营的业务种类也呈现出多样化的态势，分支机构的扩增以及业务种类的广泛涉足给这些大型跨国跨地区企业在管理上带来了很多麻烦。 大型企业所面临的困难体现在企业经营和企业发展等多个方面。一是成本的不断提升。企业规模的扩张如同树枝的生长树杈的延伸，如果在每个分支机构都设立完整的财务部，那么会使集团财务部门整体过于臃肿，财务工作重复，不仅消耗大量人力财力，而且工作效率低下。二是分支机构庞大不利于集团管控。管理级次的增加、地域的分散使得总部难以将各个业务单元有机整合，经常顾此失彼，无法对每个分支机构进行统一的规范管理。三是存在很大的经营风险和财务风险。每个分子公司通常都只重视自己的业务和发展，很难上升到顾全大局的高度，如果全都各自为战，一旦某一分支机构产生问题，将会产生连锁反应，影响到其他分子公司的正常运营，这些都会大大制约企业集团的发展。四是股东知情权难以得到保障。集团内部的信息在纵向和横向都出现传递不畅，导致信息无法正确及时地向集团股东汇报，这样就会干扰股东对投资的预测，难以做出正确的判断，股东知情权受到影响将使得企业健康持续发展战略受阻。 正是基于如此严峻的背景，美国通用电气、福特汽车等大型跨国企业于上世纪末推出了共享服务管理模式，这是一种结合全球化、信息化的新型的管理模式。而财务部门作为保证企业集团良好运营的核心部门，引入共享服务势在必行，财务共享服务(Financial Shared Service ，简称 FSS)将有助于解决大型企业尤其是跨国跨地区企业在财务管理方面所面临的难题。近十年以来，我国的经济环境呈现出一片欣欣向荣之势，大批国内大中型企业逐渐在世界经济舞台上崭露头角。与国外大型企业一样，中国企业在发展的同时也遇到了很多成长性烦恼，中国企业开始意识到财务共享服务的重要性，开始纷纷引入。本文的研究案例公司四川长虹，一个如此庞大的跨国企业之所以取得巨大成功，财务共享服务的实践应用功不可没。
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1.2 研究意义
财务管理是组织企业财务活动和处理财务关系的一项经济管理活动，也是企业管理中非常重要的一个环节。一般而言，财务管理的目标就是要为企业创造价值服务，通过对企业所有财务活动进行统一管理和监督。在全球经济一体化发展迅猛的时代，企业遍布地域分散，经营业务多样，管理级次复杂，集团总部如何对分子公司各个业务单元进行高效管理已成为企业经营和管理的难点。那么财务管理应该如何适应时代发展，创新出更加科学有效的管理方法呢？经过不断的探索，一种名为财务共享服务的管理模式的诞生，给企业的发展尤其是跨国企业的发展注入新鲜的血液。国外大型制造业跨国公司很早就建立了自己的财务共享服务模式，结合实践经验已经形成了一套比较完善的理论体系。而我国财务共享服务在企业应用的研究起步较晚，目前仍处于一个比较初级的阶段，还不具备完整的应用理论体系，企业难以得到比较全面的理论指导。本文将通过财务共享服务在我国企业的应用作为案例分析对象，希望能够拓宽思路并归纳总结现有经验，为后续实施此项管理方法的企业提供一些理论指导。
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第 2 章财务共享服务概念及基础理论
2.1 财务共享服务概念
共享服务起源于上世纪九十年代的美国，最早应用于财务部门，也是一种最具有代表性的共享服务。福特等公司针对当时经济环境下常见的“大企业病”而创新出的一种新型管理模式，自此国内外学者都将财务共享服务视为一个新兴的研究热点。Barbara E.Quinn(1998)指出，“共享服务是一种商业运营方式，这种商业主要是由两部分组成的，一部分是以顾客为中心，而另一部分是服务收费。前者指公司的业务支持部门只有在拥有明确客户群体的情况下才能保障工作顺利进行，后者指公司的业务支持部门需要在能够保证客户需求和对服务满意的前提下收取服务费用。国内学者陈虎（2013）将财务共享服务的概念定义为：财务共享服务通过将企业各分支机构的财务业务实行统一标准规范和流程重组，由一个半自主的单位进行统一处理，由此实现管理模式创新，达到控制成本、提升效率、增强服务质量、保证客户满意的目的。中国人民大学商学院的著名博士生导师、中国注册会计师以及美国会计学会会员的张瑞君教授（2008、2010）对财务共享服务这一课题研究造诣颇深，将财务共享服务的概念归纳为：企业利用信息技术和业务流程再造等科学现代方法，汇集业务信息并通过特定的独立单元统一进行业务处理，以达到降本增效、质量提升、顾客满意的一种新型管理模式。
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2.2 规模经济理论
美国经济学大师，也是美国第一位获得诺贝尔经济学奖的经济学家，保罗萨缪尔森（Paul A.Samuelson）是这样论述的：“生产是企业取得效益的原因，这往往需要规模化生产，投入巨资，实施精细化管理和监控生产活动，而规模经济效益是促使企业组织大规模生产最强劲的动力。规模经济可以总结为，在固定的生产周期中，单位生产成本与企业生产产品数量成反比，也就是通过扩大规模提升产品的产量，从而降低平均到每个产品的生产成本，促使利润水平得以提升。 需要注意的是通过规模经济的影响，扩大生产规模和产生的收益是何种关系。当生产规模扩大的速度大于收益增长的速度，规模收益也将增大；而当生产规模扩大的速度小于收益增长的速度，规模收益则将减少。规模经济来源于三大原因，第一是操作流程的分割的结果，以最少的投入来完成任务。第二是专业化分工的结果。经济学之父亚当·斯密指出，如果将同等的做工人数进行专业分工，很多工作都可以更加快速有效的完成，这是因为工作人员熟练程度的提升而取得了很快的进步，每个工作人员都可以完成更多的任务，甚至一个人胜任原本多个人的工作，随着劳动力的专业化分工，也减少了由于工作互相转换所耽误的时间和精力，工作内容得到精简，工作效率得到大大提升。第三是大规模生产，扩大规模提升产品的产量，降低平均到每个产品的生产成本。
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第 3 章我国财务共享服务发展分析...... 9
3.1 我国企业财务共享服务的产生...... 9
3.2 我国企业财务共享服务的发展...... 9
3.3 我国企业财务共享服务中心的类型定位......... 10
第 4 章四川长虹财务共享服务的案例分析...... 12
4.1 四川长虹财务共享服务中心概况....... 12
4.2 四川长虹财务共享服务中心发展历程...... 12
4.3 四川长虹实行财务共享背景........ 13
4.3.1 公司管理层面背景...... 13
4.3.2 财务管理层面背景...... 14
4.4 四川长虹财务共享服务模式研究....... 14
4.5 四川长虹财务共享服务实施问题分析...... 29
第 5 章研究结论及展望.......... 31
5.1 研究结论..... 31
5.1.1 解决财务共享服务问题建议.... 31
5.1.2 四川长虹财务共享服务模式的启示...... 32
5.2 展望...... 34
第 4 章四川长虹财务共享服务的案例分析
四川长虹是我国范围内实施财务共享服务的先行者，至今已走过超过十个年头并获得了巨大收益。曾经在 2004 年，一场巨额应收坏账无法收回的案例使四川长虹出现巨大亏损，财务管理也陷入重大危机，正是在这样的背景下刺激四川长虹痛下决心开始对财务管理模式进行改革。塞翁失马焉知非福，正是在财务共享服务的帮助下使得这个电器生产行业巨头一甩颓势，不断实现新的突破。因此本章将以四川长虹为案例，详细剖析其财务共享服务的探索历程和实施细节，力求寻找并总结四川长虹的成功经验。
4.1 四川长虹财务共享服务中心概况
长虹财务共享服务中心（Changhong Shared Service Center，简称 CSSC）成立于 2006 年，总部位于四川省绵阳市，由四川长虹电器股份有限公司创立，对内提供财务共享服务支持，对外协助财务共享建设及承接流程外包工作，通过十余年的努力，积累了丰富的财务共享经验，为客户实现降低成本、增长效率、提高管控能力的目标做出积极贡献。长虹财务共享服务中心在全国各主要中心城市设有 47 个分中心，拥有员工 400 余人，为 20 家公司提供财务和会计服务，有 4家客户年销售规模超过 10 亿元，其中 1 家更是超过了 100 亿元。随着业务模式的成熟，长虹共享服务中心还将逐步从财务领域扩展到人力资源领域、行政后勤领域、信息服务领域，从而成为集团战略和业务发展的重要支撑平台。2000 年，四川长虹取消各产品单元财务核算部门，核算的职责由总公司全权负责，并设立了财务管理平台来加强集团管控信息化建设。2005 年，将财务部门细分为财务管理中心和财务服务中心，前者为总公司提供核算，后者为下属子公司统一提供核算，此时是四川长虹实施财务共享服务的萌芽期。2008 年，四川长虹将财务服务中心转型为财务共享服务中心，并独立于公司内部，同时为外部企业提供财务支持服务。2009 年，财务共享服务中心深化改革，进行流程优化设计、制定操作规范，跨组织平台优化设计，并在虹信软件的协助下完成“2+3”（即两大平台+三大系统）的财务信息化体系建设。此时纳入共享服务中心的子公司已有 15 家，对合肥美菱财务分部进行会计财务支持、协助泸州老窖建设共享服务体系。到 2011 年末，将信息系统平台升级为 SEI 平台模式，并建立了市场化机制，吸收了大量优质客户，通过共享服务协助和共享业务咨询收取客户费用，完全实现自主独立运营。 #p#分页标题#e#
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结论
我国企业实施财务共享服务应该建立适合自己的模式，但是无论多么成功的模式都会存在一定的弊病，所以通过四川长虹的经验我国企业应该具备解决问题的能力，提升解决问题的信心。关于战略制定，如业务范围确定的问题上，要充分考虑业务的特性、成本消耗以及效率等因素，做出慎重的判断，不能为了追求共享的模式而忽略业务的本质，将那些业务需求不稳定、标准化程度低的业务类型剔除出财务共享服务的业务范围，为接下来能够流畅运行打下良好基础。财务共享服务中心的选址可以参考国内已经实施财务共享服务企业的经验，并根据共享服务的战略定位、运营模式、远期发展规划、企业规模大小等多个因素来决定，同时还要考虑到选址地的人力资源、税收法律、人文环境以及城市配套设施等外部环境，让选址需求最大程度上满足于内部要求和环境要求，做出最适合的选择。实施方法要从企业实际情况出发，先要经过严密的设计，然后局部试行，试运行 2-6 个月较为合适，因为简单的业务经过两个报表期，复杂的业务也经历了一次半年报或年报，存在的问题基本能够暴露出来，以便财务共享服务中心进行处理，试运行成功后再全面推广。重视对财务共享服务的宣传贯彻和监督，一方面让员工充分了解财务共享服务所带来的益处，另一方面在对分子公司充分授权的情况下能够有效进行财务跟踪和监督，保证财务共享服务工作顺利进行。持续对服务进行改进，要始终保持足够的耐心，建立一套完善的问题反馈和处理机制，对流程、系统或是服务中心内部的协调机制出现的各种问题进行及时纠正改善，保证客户的满意度。
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参考文献(略)
